Dinamize suas operações de varejo para ajudar a gerenciar produtos, processos, e relacionamentos para maior lucratividade. Projetado especialmente para empresas de médio porte, as soluções Microsoft Dynamics ERP para Varejo ajudam você a centralizar o processamento de dados para melhor gerenciamento de transações e automatizar processos manuais para dinamizar sua cadeia de fornecimento e vender produtos mais rapidamente. O acesso em tempo real a dados críticos pode ajudar você a gerenciar produtos e níveis de inventário, tomar decisões mais bem informadas, e identificar tendências de clientes rapidamente.
Dinamize os processos de cadeia de fornecimento com um sistema de gestão para verejo
Integre processos para ajudar a gerenciar o ciclo de vida de produtos e aumentar a eficiência operacional. Gerencie melhor campanhas, inventários, preços, custos, e descontos.
Centralize o processamento de dados
Agregue e analise informações crpiticas de sua operação de varejo para ajudar a gerenciar processos e transações melhor, aumentar os níveis de atendimento, tomar decisões mais bem informadas, e identificar tendências de clientes em evolução mais rapidamente. Administre informações de clientes, itens, e funcionários a partir de um local central
Visualize dados críticos em tempo real
Melhore a visibilidade em atividades de vendas em tempo real com business intelligence que pode ser usado para analisar dadso críticos de várias perspectivas para melhorar suas margens de lucro.
Conecte suas atividades de negócios
Conecte funciónarios, clientes, e fornecedores a informações e processos relativos a seus produtos e serviços. Integre o gerenciamento interempresarial para conectar todas as suas atividades de vendas, financeiras, e de cadeia de fornecimento.
Soluções sob medida para a simplificar a gestão operacional de pagamentos da sua empresa, com serviços de alta performance que se ajustam as necessidades do seu negócio, conforme o seu crescimento
quinta-feira, 30 de junho de 2011
Portos Robotizados
Quem já andou pelos portos de Hamburgo, Roterdã e Antuérpia sabe que lá caminhão não fica parado no pátio. Não para nem mesmo para que a nota fiscal seja checada. É tudo automático. São portos robotizados. Esse ideal é o que o Conselho de Autoridade Portuária (CAP) começa a buscar com a implantação pela Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) de um sistema de controle do tráfego de caminhões no Porto de Santos.
De acordo com esse sistema, que deverá estar implantado até 1 de Janeiro de 2012, segundo promessa das autoridades portuárias, somente caminhões com senha de agenamento de acesso e passagem nos pátios reguladores poderão entrar na área restrita do Porto. Informa o CAP que o sistema será totalmentes eletrônico, sem interferência humana, com a utilização de software semelhante aos utilizados em Hamburgo, Roterdã e Antuérpia, que reconhecem a placa do veículo e, de posse dessa informação, checam os dados da carga.
Seguindo e exemplo europeu, a verificação da carga será feita no acesso à área portuária, o que evitará que ocorram congestionamentos dentro do Porto. Se algum caminhão não estiver autorizado, seu motorista não terá outra saída a não ser conduzir o veículo de volta à rodovia.
Hoje , o controle é feito por meio de planilhas enviadas pelos terminais. Esse controle, porém, é executado de maneira empírica e não consegue impedir que o táfego se intensifique ao longo do dia. Até porque caminhões que não estão agendados podem entrar na área portuária e congestionar o trânsito nos acessos portuários.
Até hoje, a Codesp limitou-se a ameaçar os caminhoneiros desavisados sem puni-los, o que tem estimulado o aumento do número de infratores. O que se espera é que, com o novo sistema de controle do tráfego anunciado pelo CAP, em 2012 desapareçam esses problemas.
A modernização do Porto, porém, não pode ficar por aqui. Há outros processos de mecanização e automação portuárias que o Porto precisa adotar. São processos que não envolvem atuação humana, ou seja, portêineres e shiploaders (braços para granéis de soja ou para aspirar trigo ou acuçar).
É verdade que tudo isso representará menos postos de trabalho nessas áreas, pois um trabalhador poderá fazer o serviço que hoje dez fazem a bordo. Mas essa é uma contingência dos tempos. E que já afetou, em outras épocas, carvoeiros, carroceiros, foguistas, ensacadores e outras categorias, que já desapareceram ou estão em cias de desaparecimento.
Em compensação, o Porto precisará cada vez mais de técnicos logísiticos, de informática, de processos, de segurança e de meio ambiente, além de gestores de qualidade, categorias que não existiam em um passado recente. Portanto, a qualidicação de empregos tende a mudar de maneira cada vez mais rápida. Esse é o admirável mundo novo que o Porto de Santos em breve estará vivendo.
terça-feira, 21 de junho de 2011
Cios apontam desafios da gestão
O mundo empresarial enfrenta diversos desafios. Um deles é manter a sua competitividade. Uma das áreas que chama a atenção nesse sentido é a de TI, que desempenha uma função importante para o crescimento e mudança dos negócios de uma corporação. Mas como é possível fazer a área trabalhar em favor desse ganho de competitividade.
Exemplo:
Italo Flammia, CIO da Porto Seguro, entrou na empresa há menos de dois anos e se deparou com uma grande missão: tornar a área de TI mais eficiente. "O desafio era enorme, já que o grupo possui várias empresas, trabalha com alto volumes e produtos com complexidade distintas. Quando entrei na companhia, encontrei uma área de TI com sistemas desatualizados, 400 aplicações com versões antigas, diversidade de linguagens, arquitetura de software obsoleta e uma velocidade de entrega menor do que o necessário, além de processos internos de menor maturidade". conta.
A partir de um diagnóstico feito, flammia encabeçou a criação do projeto Efetivo, que envolve programas de governança,
Exemplo:
Italo Flammia, CIO da Porto Seguro, entrou na empresa há menos de dois anos e se deparou com uma grande missão: tornar a área de TI mais eficiente. "O desafio era enorme, já que o grupo possui várias empresas, trabalha com alto volumes e produtos com complexidade distintas. Quando entrei na companhia, encontrei uma área de TI com sistemas desatualizados, 400 aplicações com versões antigas, diversidade de linguagens, arquitetura de software obsoleta e uma velocidade de entrega menor do que o necessário, além de processos internos de menor maturidade". conta.
A partir de um diagnóstico feito, flammia encabeçou a criação do projeto Efetivo, que envolve programas de governança,
sexta-feira, 17 de junho de 2011
Saiba como aproveitar a Business Intelligence
O software de BI tem um fator surpresa que chama a atenção dos executivos. Isso acontece porque a BI agrega recursos otimizados de processo decisório aos produtos de software ERP, CRM, cadeia de suprimentos e a outros sistemas coorporativos essenciais, possibilitando a redução de custos, aumento da rentabilidade e obtenção de novas vantagens competitivas
Um de nossos clientes chama a BI de "a cereja do bolo de TI". Caso você se pareça com alguns dos executivos com quem falamos, sua empresa está enfrentando as limitações impostas pelas ferramentas de geração de relatórios empresariais padrão, como planilhas, bancos de dados e relatórios "enlatados". E você está curioso quanto aos ganhos estratégicos que, segundo ouviu falar, a BI pode fornecer.
O que a BI pode fazer por sua empresa? Para responder a essa questão, você precisa saber quais são seus recursos e limitações de geração de relatórios atuais, o que você espera de seus negócios no futuro e quais os recursos de BI que darão suporte a suas necessidades atuais e futuras.
Por isso, examine as quatro etapas de desenvolvimento de BI descritas abaixo e descubra qual delas descreve melhor sua empresa.
Primeira etapa: BI Ad-Hoc
Pode-se dizer com segurança que todas as PMEs começam da mesma forma, sem recursos de BI a relatar. Os colaboradores são poucos e os sistemas de informação "orgânicos" funcionam bem. O foco da primeira etapa está nos aspectos cruciais de iniciar uma empresa: vendas, estoque, controle e operações. E esse foco permanece até que as necessidades exijam relatórios mais detalhados.
Processos e recursos de BI
Ferramentas básicas usadas
Relatórios simples não fornecem insights suficientes sobre métricas básicas.
Dados insuficientes impossibilitam análise profunda de métricas corporativas.
Dificuldade de definir e identificar os principais catalisadores de negócios e métricas de desempenho.
Impossibilidade de tomar decisões em tempo real.
Falta de "uma única versão da verdade" em razão da ausência de integração de dados.
Segunda etapa: BI formalizada
Planilhas e outras ferramentas ad-hoc têm atualização demorada e são difíceis de manusear. As operações se tornam mais sofisticadas e os gerentes precisam tomar decisões imediatas, com base em dados financeiros que não estão disponíveis sob demanda ou não fornecem o detalhamento que o insight requer. Essa é a gota d'água que leva o desenvolvimento para a Terceira etapa.
Resumo de recursos e processos de BI
Individualmente ou em pequenos grupos, os colaboradores coletam e usam dados como base para tomar decisões táticas; definem e fornecem relatórios padronizados de forma consistente e no prazo combinado.
As equipes operacionais e de finanças geralmente conduzem as primeiras iniciativas de formalização de BI.
Agora, a função da BI está definida para incluir não só "o que está acontecendo" mas também "o que aconteceu".
Ferramentas básicas usadas
Nicho de pacotes de software para finanças, estoque e planilhas.
Sistemas "setorizados" de software de geração de relatórios, com agregação manual, que alcançam visualização sistemática.
Podem incluir soluções departamentais de BI, como SAP Crystal Reports e SAP Crystal Reports Server.
Problemas de crescimento
Os colaboradores perdem muito tempo coletando dados, criando/revisando relatórios.
Problemas resultantes de inconsistência, incorreção ou falta de dados (provenientes de coleta/integração manual de dados).
Diferenças entre metas por departamento e setor e de métricas de desempenho.
Fragilidade ou falta de alinhamento entre metas de BI e metas corporativas mais amplas.
A empresa sediada na Índia, Devi Polymers, encontrava-se na Primeira etapa, usando sistemas de gestão de finanças e produção não integrados. A administração reconheceu que isso era um desafio ao potencial de crescimento da empresa. A empresa de US$ 64 milhões precisava aprimorar o desempenho corporativo e a qualidade dos produtos.
A Devi decidiu integrar finanças, produção e planejamento corporativo usando o SAP Business All-in-One. Isso reuniu os sistemas da empresa em uma plataforma integrada e forneceu-lhe uma única versão da verdade em relação aos dados-chave de desempenho.
O resultado: o desempenho corporativo aumentou em todas as áreas, possibilitando à administração atuar com diversos insights empresariais essenciais. A satisfação dos clientes aumentou 15%, os custos de estoque caíram 30% e houve uma diminuição de 20% no índice de reprovação, pelo controle de qualidade, de produtos acabados.
Terceira etapa: BI estratégica
A concorrência intensa e o rápido crescimento conduzem uma empresa competente para a Terceira etapa. Este é o momento em que os executivos reconhecem a necessidade e juntam forças para definir uma iniciativa de BI estratégica. Esse esforço orienta os sistemas e processos de BI e estimula a adoção top-down em toda a organização.
Recursos e processos de Business Intelligence
As métricas de desempenho de toda a empresa são formalmente definidas, comparadas e analisadas regularmente.
Estreia de dashboards informativos e sistemas de geração de relatórios automatizados, atualizados por analistas dedicados exclusivamente a esse fim.
Os executivos de toda a empresa acessam relatórios e métricas para aprimorar a excelência operacional; responsabilização baseada no domínio da BI.
Amplia-se a definição de BI para incluir "o que acontecerá", além de "o que aconteceu" e "o que está acontecendo agora".
Ferramentas básicas usadas
Conjuntos personalizados de software de BI e integrados às principais plataformas de dados e de sistemas ERP, CRM e SCM.
Relatórios finais elaborados com informações de planilhas e totalizações manuais.
Problemas de crescimento
Incapacidade de replicar o sucesso em todas as áreas de concentração da empresa.
O sistema existente não oferece suporte às atuais necessidades de crescimento e de geração de relatórios.
O sistema existente não é integrado e precisa oferecer suporte a diversos sistemas dispersos.
Há redundância de bancos de dados com sobreposição de informações em mais de um local.
É necessário incluir mais usuários e isso não pode ser feito em decorrência das limitações do sistema atual.
Quarta etapa: Uma cultura de gestão de desempenho
Cada degrau da escala evolutiva de BI geralmente leva as empresas a alcançar melhorias fundamentais em seus negócios. Há uma reação natural nisso. Os gestores desejam mais.
Uma vez que a função de BI de uma empresa seja conduzida por executivos, as iniciativas estratégicas da Terceira etapa geram novas eficiências e vantagens competitivas mais importantes. Em empresas mais experientes, isso motiva os executivos a tornar a BI o mais abrangente possível e a integrá-la à cultura da empresa.
Esta é a Quarta etapa, onde a BI se torna uma prática holística conhecida como "gestão de desempenho". Atualmente, a maioria das PMEs não está na Quarta etapa. Mas isso não quer dizer que se trata de uma etapa de domínio exclusivo a gigantes globais. Usando as ferramentas e tecnologias da SAP, uma cultura de gestão de desenvolvimento pode ter êxito em qualquer empresa de sucesso.
Recursos e processos de Business Intelligence
Sistemas de BI e de gestão de desempenho fazem parte da cultura da empresa, continuamente integrados a um vasto cenário de processos empresariais.
Os sistemas oferecem agilidade para antecipação e adaptação a eventos de curto prazo e tendências emergentes
Colaboradores de todos os níveis hierárquicos podem usar a BI sob demanda como base para processos decisórios em tempo real.
A definição de BI passa a incluir "encontrar oportunidades que podemos aproveitar", além de "o que aconteceu", "o que está acontecendo agora" e "o que acontecerá".
Ferramentas básicas usadas
Suítes de BI integradas com acesso baseado em função para vários colaboradores.
Data warehouses, sistemas de gestão de dados, etc.
Problemas de crescimento
Manter a inovação contínua por meio do controle de todas as possibilidades fornecidas pela cultura empresarial orientada à BI e por seus sistemas.
Manter a integridade dos dados mesmo com o aumento exponencial do volume de informações.
Definir métodos empresariais para impedir a sobrecarga de informações.
Aumentar sua I.Q. (Intelligence Query) de BI
Conhecendo a posição de sua empresa na escala evolutiva de BI, você se conscientiza de onde deve investir para obter o ROI mais rápido. Para muitas empresas, as áreas que demandam melhorias são os sistemas financeiros essenciais e aqueles que atualizam tabelas sobre produtos ou serviços.
Muitos e valiosos recursos de BI se tornam disponíveis com a etapa crucial de controlar esses sistemas com uma única versão da verdade. A unificação de sistemas e processos essenciais possibilita a inovação de BI. Em algumas empresas mais experientes em BI, isso aumenta a rentabilidade, a competitividade e o valor geral da marca
Um de nossos clientes chama a BI de "a cereja do bolo de TI". Caso você se pareça com alguns dos executivos com quem falamos, sua empresa está enfrentando as limitações impostas pelas ferramentas de geração de relatórios empresariais padrão, como planilhas, bancos de dados e relatórios "enlatados". E você está curioso quanto aos ganhos estratégicos que, segundo ouviu falar, a BI pode fornecer.
O que a BI pode fazer por sua empresa? Para responder a essa questão, você precisa saber quais são seus recursos e limitações de geração de relatórios atuais, o que você espera de seus negócios no futuro e quais os recursos de BI que darão suporte a suas necessidades atuais e futuras.
Por isso, examine as quatro etapas de desenvolvimento de BI descritas abaixo e descubra qual delas descreve melhor sua empresa.
Primeira etapa: BI Ad-Hoc
Pode-se dizer com segurança que todas as PMEs começam da mesma forma, sem recursos de BI a relatar. Os colaboradores são poucos e os sistemas de informação "orgânicos" funcionam bem. O foco da primeira etapa está nos aspectos cruciais de iniciar uma empresa: vendas, estoque, controle e operações. E esse foco permanece até que as necessidades exijam relatórios mais detalhados.
Processos e recursos de BI
- O empreendedorismo toma conta dos colaboradores, os relatórios se concentram no que é necessário para fechar a próxima venda e criar portfólios de produtos e serviços.
- Às vezes as pessoas conduzem projetos ad-hoc para coletar dados operacionais, normalmente sobre vendas, estoque ou finanças básicas.
- A maioria das informações precisa ser coletada; poucas estão disponíveis sob demanda.
- A maioria dos relatórios (ou todos) quer descobrir "o que aconteceu".
Ferramentas básicas usadas
- Planilhas
- Pacotes do Office
- Bancos de dados para desktop
- Soluções "pontuais" para estoque e finanças
- Problemas de crescimento
Relatórios simples não fornecem insights suficientes sobre métricas básicas.
Dados insuficientes impossibilitam análise profunda de métricas corporativas.
Dificuldade de definir e identificar os principais catalisadores de negócios e métricas de desempenho.
Impossibilidade de tomar decisões em tempo real.
Falta de "uma única versão da verdade" em razão da ausência de integração de dados.
Segunda etapa: BI formalizada
Planilhas e outras ferramentas ad-hoc têm atualização demorada e são difíceis de manusear. As operações se tornam mais sofisticadas e os gerentes precisam tomar decisões imediatas, com base em dados financeiros que não estão disponíveis sob demanda ou não fornecem o detalhamento que o insight requer. Essa é a gota d'água que leva o desenvolvimento para a Terceira etapa.
Resumo de recursos e processos de BI
Individualmente ou em pequenos grupos, os colaboradores coletam e usam dados como base para tomar decisões táticas; definem e fornecem relatórios padronizados de forma consistente e no prazo combinado.
As equipes operacionais e de finanças geralmente conduzem as primeiras iniciativas de formalização de BI.
Agora, a função da BI está definida para incluir não só "o que está acontecendo" mas também "o que aconteceu".
Ferramentas básicas usadas
Nicho de pacotes de software para finanças, estoque e planilhas.
Sistemas "setorizados" de software de geração de relatórios, com agregação manual, que alcançam visualização sistemática.
Podem incluir soluções departamentais de BI, como SAP Crystal Reports e SAP Crystal Reports Server.
Problemas de crescimento
Os colaboradores perdem muito tempo coletando dados, criando/revisando relatórios.
Problemas resultantes de inconsistência, incorreção ou falta de dados (provenientes de coleta/integração manual de dados).
Diferenças entre metas por departamento e setor e de métricas de desempenho.
Fragilidade ou falta de alinhamento entre metas de BI e metas corporativas mais amplas.
A empresa sediada na Índia, Devi Polymers, encontrava-se na Primeira etapa, usando sistemas de gestão de finanças e produção não integrados. A administração reconheceu que isso era um desafio ao potencial de crescimento da empresa. A empresa de US$ 64 milhões precisava aprimorar o desempenho corporativo e a qualidade dos produtos.
A Devi decidiu integrar finanças, produção e planejamento corporativo usando o SAP Business All-in-One. Isso reuniu os sistemas da empresa em uma plataforma integrada e forneceu-lhe uma única versão da verdade em relação aos dados-chave de desempenho.
O resultado: o desempenho corporativo aumentou em todas as áreas, possibilitando à administração atuar com diversos insights empresariais essenciais. A satisfação dos clientes aumentou 15%, os custos de estoque caíram 30% e houve uma diminuição de 20% no índice de reprovação, pelo controle de qualidade, de produtos acabados.
Terceira etapa: BI estratégica
A concorrência intensa e o rápido crescimento conduzem uma empresa competente para a Terceira etapa. Este é o momento em que os executivos reconhecem a necessidade e juntam forças para definir uma iniciativa de BI estratégica. Esse esforço orienta os sistemas e processos de BI e estimula a adoção top-down em toda a organização.
Recursos e processos de Business Intelligence
As métricas de desempenho de toda a empresa são formalmente definidas, comparadas e analisadas regularmente.
Estreia de dashboards informativos e sistemas de geração de relatórios automatizados, atualizados por analistas dedicados exclusivamente a esse fim.
Os executivos de toda a empresa acessam relatórios e métricas para aprimorar a excelência operacional; responsabilização baseada no domínio da BI.
Amplia-se a definição de BI para incluir "o que acontecerá", além de "o que aconteceu" e "o que está acontecendo agora".
Ferramentas básicas usadas
Conjuntos personalizados de software de BI e integrados às principais plataformas de dados e de sistemas ERP, CRM e SCM.
Relatórios finais elaborados com informações de planilhas e totalizações manuais.
Problemas de crescimento
Incapacidade de replicar o sucesso em todas as áreas de concentração da empresa.
O sistema existente não oferece suporte às atuais necessidades de crescimento e de geração de relatórios.
O sistema existente não é integrado e precisa oferecer suporte a diversos sistemas dispersos.
Há redundância de bancos de dados com sobreposição de informações em mais de um local.
É necessário incluir mais usuários e isso não pode ser feito em decorrência das limitações do sistema atual.
Quarta etapa: Uma cultura de gestão de desempenho
Cada degrau da escala evolutiva de BI geralmente leva as empresas a alcançar melhorias fundamentais em seus negócios. Há uma reação natural nisso. Os gestores desejam mais.
Uma vez que a função de BI de uma empresa seja conduzida por executivos, as iniciativas estratégicas da Terceira etapa geram novas eficiências e vantagens competitivas mais importantes. Em empresas mais experientes, isso motiva os executivos a tornar a BI o mais abrangente possível e a integrá-la à cultura da empresa.
Esta é a Quarta etapa, onde a BI se torna uma prática holística conhecida como "gestão de desempenho". Atualmente, a maioria das PMEs não está na Quarta etapa. Mas isso não quer dizer que se trata de uma etapa de domínio exclusivo a gigantes globais. Usando as ferramentas e tecnologias da SAP, uma cultura de gestão de desenvolvimento pode ter êxito em qualquer empresa de sucesso.
Recursos e processos de Business Intelligence
Sistemas de BI e de gestão de desempenho fazem parte da cultura da empresa, continuamente integrados a um vasto cenário de processos empresariais.
Os sistemas oferecem agilidade para antecipação e adaptação a eventos de curto prazo e tendências emergentes
Colaboradores de todos os níveis hierárquicos podem usar a BI sob demanda como base para processos decisórios em tempo real.
A definição de BI passa a incluir "encontrar oportunidades que podemos aproveitar", além de "o que aconteceu", "o que está acontecendo agora" e "o que acontecerá".
Ferramentas básicas usadas
Suítes de BI integradas com acesso baseado em função para vários colaboradores.
Data warehouses, sistemas de gestão de dados, etc.
Problemas de crescimento
Manter a inovação contínua por meio do controle de todas as possibilidades fornecidas pela cultura empresarial orientada à BI e por seus sistemas.
Manter a integridade dos dados mesmo com o aumento exponencial do volume de informações.
Definir métodos empresariais para impedir a sobrecarga de informações.
Aumentar sua I.Q. (Intelligence Query) de BI
Conhecendo a posição de sua empresa na escala evolutiva de BI, você se conscientiza de onde deve investir para obter o ROI mais rápido. Para muitas empresas, as áreas que demandam melhorias são os sistemas financeiros essenciais e aqueles que atualizam tabelas sobre produtos ou serviços.
Muitos e valiosos recursos de BI se tornam disponíveis com a etapa crucial de controlar esses sistemas com uma única versão da verdade. A unificação de sistemas e processos essenciais possibilita a inovação de BI. Em algumas empresas mais experientes em BI, isso aumenta a rentabilidade, a competitividade e o valor geral da marca
quinta-feira, 16 de junho de 2011
Historia Microsoft Dynamics AX
Microsoft Dynamics AX Axapta foi desenvolvido originalmente na Dinamarca por uma empresa chamada Damgaard que mais tarde fundiu-se com S / A Software Navision em 2000.
A nova empresa, inicialmente chamada e depois renomeado NavisionDamgaard Navision A / S, foi a mais recente aquisição pela Microsoft Corporation, no verão de 2002. Após a aquisição, Axapta, que foi inicialmente lançado em março de 1998 em mercados dinamarquês e EUA ainda é apoiada por quarenta e cinco idiomas ao redor do mundo.
AX adaptar, desenvolver e fazer alterações é possibilitado pelo IDE: MorphX, que contém diversas ferramentas como um depurador, analisador Codigo, uma interface de consulta (query), etc Este ambiente de desenvolvimento reside no “cliente” de aplicação e pode ser usado como uma ferramenta diária para os clientes. Usuado linguagem de desenvolvimento X + +.
Em 26 de maio de 2008, a Microsoft está finalizando o desenvolvimento da versão mais recente (2009) em várias localidades ao redor do globo como Vedbæk (Dinamarca), Kiev (Ucrânia), Fargo (Dakota do Norte, EUA) e Redmond (Washington, EUA) .
A história começa, apararentemente na mistura de conceitos de programação e documentação que foi eliminado na sua maior parte (escolha foi tomada porque eles achavam que era melhor para evitar contradições ou desinformação).
MDCC
MDCC ou Microsoft Development Center Copenhagen foi o principal centro de desenvolvimento só para Dynamics AX. Por um longo tempo, o desenvolvimento de vários componentes-chave da AX tenham migrado para outros lugares como Fargo e Redmond. MDCC está hospedado em Vedbæk e outros produtos como o irmão mais novo do Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV e vários outros produtos da família Microsoft Dynamics são desenvolvidos aqui. MDCC emprega diretamente cerca de 900 pessoas de cerca de 40 nacionalidades diferentes, embora a maioria deles são de Suíça, Dinamarca, Polônia, Ucrânia e Roménia.
Versões
As primeiras versões (1,0-3,0 SP5) foram chamados Axapta enquanto o segundo (de 3.0 SP6 para AX 2009) foram renomeados Dynamics AX.
Damgaard
Axapta desenvolvimento começou em 1983 em uma empresa dinamarquesa chamada Damgaard Data A / S. O software foi o principal objectivo do mercado europeu, mas rapidamente se concentrou no mercado americano através da liberação de Axapta 2,1 em 2000.
Axapta 1.0 – março 1998
A primeira versão do Axapta, foi lançado em os EUA e a Dinamarca, em Março de 1998 pelo dinamarquês Damgaard A / S. Como todos os seus mais tarde deu o SGBD Microsoft SQL Server e Oracle. Suas características mais notáveis foram finanças, vendas, gestão de estoque, logística e produção.
Axapta 1.5 – novembro 1998
Esta segunda versão do Axapta foi lançado na Normandia, Suíça, Alemanha, Reino Unido, Holanda, Áustria, Suíça, Bélgica e Espanha em Novembro de 1998.
Axapta 2.0 – julho 1999
O vesion terceiro Axapta, foi liberado para os clientes em julho de 1999. É esta versão inclui novas funcionalidades, tais como o módulo de contabilidade do projeto, a terceira versão principal do Axapta foi liberado para os clientes em julho de 1999. Notáveis novos recursos foram o projeto do módulo de Contabilidade, Gestão de Armazéns (WMS), o uso externo de cubos OLAP, o conceito de “Option Pack”, suporte para ActiveX (finalmente!), o magnífico COM conector e uma primeira versão do imaturos AOS (Axapta Object Server), permitindo que o processo de download nos computadores cliente e executar estes processos no servidor.
Axapta 2,1-2.000 janeiro
Esta versão é marcada por uma atualização do conteúdo, devido à alta demanda para o alemão, austríaco, suíço e espanhol. Esta foi a quarta versão lançada em Axapta. Os aspectos mais importantes desta distribuição foram além chamado Customer Self-Service (CSS), que foi o precursor da atual germe Enterprise Portal.
Navision-Damgaard
Após a fusão de duas empresas dinamarquesas e Damgaard Navision, Axapta WS Navision a ser conhecido como Damgaard Navision e Axapta para Axapta versão 2.5 para versão 3.0.
Axapta 2.5 – dezembro 2000
Como esperado a partir da distribuição Axapta em quinto lugar, a versão 2.5 veio com um ambiente completo de desenvolvimento para aplicações web, um módulo de projeto, os bancos e OLAP módulo melhorado. Ele foi lançado primeiro na Dinamarca e no Reino Unido em dezembro de 2000.
Parece uma atualização, mas é muito mais … Este Pack Mercado foi lançado para Axapta 2,5 em outubro de 2001 na França e na Itália. Esta camada nova aplicação (que complementa o desenvolvido em Axapta 2.5) contém um módulo de Automação de Marketing CRM (Customer Relationship Management), o mal entendido e do fantástico Gateway Comércio de Produtos Builder (que operam nas duas interfaces de Axapta, a CSS (Web) e binário do cliente que se conecta ao aplicativo.)
Microsoft (atual)
A Microsoft comprou a Navision Damgaard no verão de 2002. Navision, Axapta foi renomeado para comercialização razões como o Microsoft Business Solutions Axapta (desde a versão 3.0 SP3) e mais tarde foi renomeada novamente por razões de marketing e para o espanto de todos ao Microsoft Dynamics AX (versão 3.0 SP6.
Axapta 3.0 – outubro 2002
Este vesion realmente apareceu sob o nome de Navision, mas achamos que é melhor colocar nesta seção., força a demanda extra de planejamento do módulo e do Apostolado do Mar (embora não fosse muito sofisticado).
Dynamics AX 4.0 – Março de 2006
O Axapta sétimo ao mercado com uma aparência atualizada (como seria de esperar da Microsoft). Esta é a primeira versão que a Microsoft está envolvida desde o início e tentar mesclar melhor com tecnlogías Microsoft (como esperado de Microsof). Por exemplo, a SOA se torna um serviço Widnows real, adicione um conector. NET também introduz o gerenciamento de dados XML nativo, adiciona suporte completo a Unicode e um novo sistema de gestão ..
Dynamics AX 2009 – Junho de 2008
Originalmente chamado AX 4.1, mais tarde renomeado para AX 5.0 e finalmente nomeado AX 2009 é o oitavo distribuição em grande escala de Axapta e oferece uma melhor enorme e excelente na Interface do Usuário. Esta nova versão adiciona novos conceitos baseados em funções para o Portal Empresarial (antigo CSS) e clientes Windows, suporte para fusos horários e um novo ambiente de desenvolvimento para o Portal Empresarial, como o Visual Studio.
Dynamics AX 2012 – em breve, verão 2012
Apelidado por vezes, como AX 6, é espalhado boatos para incluir melhores indústrias de varejo e com foco no setor público, e uma versão do nível de segurança bellonging para funcionar corretamente.
A nova empresa, inicialmente chamada e depois renomeado NavisionDamgaard Navision A / S, foi a mais recente aquisição pela Microsoft Corporation, no verão de 2002. Após a aquisição, Axapta, que foi inicialmente lançado em março de 1998 em mercados dinamarquês e EUA ainda é apoiada por quarenta e cinco idiomas ao redor do mundo.
AX adaptar, desenvolver e fazer alterações é possibilitado pelo IDE: MorphX, que contém diversas ferramentas como um depurador, analisador Codigo, uma interface de consulta (query), etc Este ambiente de desenvolvimento reside no “cliente” de aplicação e pode ser usado como uma ferramenta diária para os clientes. Usuado linguagem de desenvolvimento X + +.
Em 26 de maio de 2008, a Microsoft está finalizando o desenvolvimento da versão mais recente (2009) em várias localidades ao redor do globo como Vedbæk (Dinamarca), Kiev (Ucrânia), Fargo (Dakota do Norte, EUA) e Redmond (Washington, EUA) .
A história começa, apararentemente na mistura de conceitos de programação e documentação que foi eliminado na sua maior parte (escolha foi tomada porque eles achavam que era melhor para evitar contradições ou desinformação).
MDCC
MDCC ou Microsoft Development Center Copenhagen foi o principal centro de desenvolvimento só para Dynamics AX. Por um longo tempo, o desenvolvimento de vários componentes-chave da AX tenham migrado para outros lugares como Fargo e Redmond. MDCC está hospedado em Vedbæk e outros produtos como o irmão mais novo do Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV e vários outros produtos da família Microsoft Dynamics são desenvolvidos aqui. MDCC emprega diretamente cerca de 900 pessoas de cerca de 40 nacionalidades diferentes, embora a maioria deles são de Suíça, Dinamarca, Polônia, Ucrânia e Roménia.
Versões
As primeiras versões (1,0-3,0 SP5) foram chamados Axapta enquanto o segundo (de 3.0 SP6 para AX 2009) foram renomeados Dynamics AX.
Damgaard
Axapta desenvolvimento começou em 1983 em uma empresa dinamarquesa chamada Damgaard Data A / S. O software foi o principal objectivo do mercado europeu, mas rapidamente se concentrou no mercado americano através da liberação de Axapta 2,1 em 2000.
Axapta 1.0 – março 1998
A primeira versão do Axapta, foi lançado em os EUA e a Dinamarca, em Março de 1998 pelo dinamarquês Damgaard A / S. Como todos os seus mais tarde deu o SGBD Microsoft SQL Server e Oracle. Suas características mais notáveis foram finanças, vendas, gestão de estoque, logística e produção.
Axapta 1.5 – novembro 1998
Esta segunda versão do Axapta foi lançado na Normandia, Suíça, Alemanha, Reino Unido, Holanda, Áustria, Suíça, Bélgica e Espanha em Novembro de 1998.
Axapta 2.0 – julho 1999
O vesion terceiro Axapta, foi liberado para os clientes em julho de 1999. É esta versão inclui novas funcionalidades, tais como o módulo de contabilidade do projeto, a terceira versão principal do Axapta foi liberado para os clientes em julho de 1999. Notáveis novos recursos foram o projeto do módulo de Contabilidade, Gestão de Armazéns (WMS), o uso externo de cubos OLAP, o conceito de “Option Pack”, suporte para ActiveX (finalmente!), o magnífico COM conector e uma primeira versão do imaturos AOS (Axapta Object Server), permitindo que o processo de download nos computadores cliente e executar estes processos no servidor.
Axapta 2,1-2.000 janeiro
Esta versão é marcada por uma atualização do conteúdo, devido à alta demanda para o alemão, austríaco, suíço e espanhol. Esta foi a quarta versão lançada em Axapta. Os aspectos mais importantes desta distribuição foram além chamado Customer Self-Service (CSS), que foi o precursor da atual germe Enterprise Portal.
Navision-Damgaard
Após a fusão de duas empresas dinamarquesas e Damgaard Navision, Axapta WS Navision a ser conhecido como Damgaard Navision e Axapta para Axapta versão 2.5 para versão 3.0.
Axapta 2.5 – dezembro 2000
Como esperado a partir da distribuição Axapta em quinto lugar, a versão 2.5 veio com um ambiente completo de desenvolvimento para aplicações web, um módulo de projeto, os bancos e OLAP módulo melhorado. Ele foi lançado primeiro na Dinamarca e no Reino Unido em dezembro de 2000.
Parece uma atualização, mas é muito mais … Este Pack Mercado foi lançado para Axapta 2,5 em outubro de 2001 na França e na Itália. Esta camada nova aplicação (que complementa o desenvolvido em Axapta 2.5) contém um módulo de Automação de Marketing CRM (Customer Relationship Management), o mal entendido e do fantástico Gateway Comércio de Produtos Builder (que operam nas duas interfaces de Axapta, a CSS (Web) e binário do cliente que se conecta ao aplicativo.)
Microsoft (atual)
A Microsoft comprou a Navision Damgaard no verão de 2002. Navision, Axapta foi renomeado para comercialização razões como o Microsoft Business Solutions Axapta (desde a versão 3.0 SP3) e mais tarde foi renomeada novamente por razões de marketing e para o espanto de todos ao Microsoft Dynamics AX (versão 3.0 SP6.
Axapta 3.0 – outubro 2002
Este vesion realmente apareceu sob o nome de Navision, mas achamos que é melhor colocar nesta seção., força a demanda extra de planejamento do módulo e do Apostolado do Mar (embora não fosse muito sofisticado).
Dynamics AX 4.0 – Março de 2006
O Axapta sétimo ao mercado com uma aparência atualizada (como seria de esperar da Microsoft). Esta é a primeira versão que a Microsoft está envolvida desde o início e tentar mesclar melhor com tecnlogías Microsoft (como esperado de Microsof). Por exemplo, a SOA se torna um serviço Widnows real, adicione um conector. NET também introduz o gerenciamento de dados XML nativo, adiciona suporte completo a Unicode e um novo sistema de gestão ..
Dynamics AX 2009 – Junho de 2008
Originalmente chamado AX 4.1, mais tarde renomeado para AX 5.0 e finalmente nomeado AX 2009 é o oitavo distribuição em grande escala de Axapta e oferece uma melhor enorme e excelente na Interface do Usuário. Esta nova versão adiciona novos conceitos baseados em funções para o Portal Empresarial (antigo CSS) e clientes Windows, suporte para fusos horários e um novo ambiente de desenvolvimento para o Portal Empresarial, como o Visual Studio.
Dynamics AX 2012 – em breve, verão 2012
Apelidado por vezes, como AX 6, é espalhado boatos para incluir melhores indústrias de varejo e com foco no setor público, e uma versão do nível de segurança bellonging para funcionar corretamente.
Conquiste o mercado com uma solução global
Até onde sua empresa pode chegar?
Se sua empresa deseja conquistar uma posição de destaque no atual mercado competitivo, o segredo está em disponibilizar aos seus profissionais as ferramentas certas que permitam a eles contribuir com o desenvolvimento da empresa, transpor as complexas barreiras de negócios e apresentar resultados financeiros favoráveis.
As ferramentas certas ajudam sua empresa a:
Microsoft Dynamics ERP: A Certeza de chegar lá.
Microsoft Dynamics ERP é uma solução de gestão de negócios, adaptável e integrada, que permite que a empresa e seus profissionais automatizem os processos de finanças, de relacionamento com clientes e da cadeia de suprimentos através da integração dos dados mais relevantes e de uma melhor gestão dos relacionamentos comerciais mais críticos. Microsoft Dynaimics oferece à sua empresa ferramentas poderosas e flexíveis para que seus profissionais possam trabalhar de forma mais eficiente, tomar as melhores decisões e ter a certeza de que seus objetivos serão cumpridos. Com o Microsoft Dynamcis, é possível conectar pessoas, informações e processos dentro da empresa e além de seus limites físicos e geográficos. A Solução permite otimizar as operações, capacitar os funcionários a utilizar melhor as informações da empresa e prover a organização com a flexibilidade necessária para que ela possa crescer e ter sucesso.
O Microsoft Dynamics possibilita sua empresa a:
Se sua empresa deseja conquistar uma posição de destaque no atual mercado competitivo, o segredo está em disponibilizar aos seus profissionais as ferramentas certas que permitam a eles contribuir com o desenvolvimento da empresa, transpor as complexas barreiras de negócios e apresentar resultados financeiros favoráveis.
As ferramentas certas ajudam sua empresa a:
- Trabalhar de forma eficiente e decisiva;
- Maximizar sua produtividade e eficiência;
- Responder rapidamente à demanda de um mercado em constante transformação.
Microsoft Dynamics ERP: A Certeza de chegar lá.
Microsoft Dynamics ERP é uma solução de gestão de negócios, adaptável e integrada, que permite que a empresa e seus profissionais automatizem os processos de finanças, de relacionamento com clientes e da cadeia de suprimentos através da integração dos dados mais relevantes e de uma melhor gestão dos relacionamentos comerciais mais críticos. Microsoft Dynaimics oferece à sua empresa ferramentas poderosas e flexíveis para que seus profissionais possam trabalhar de forma mais eficiente, tomar as melhores decisões e ter a certeza de que seus objetivos serão cumpridos. Com o Microsoft Dynamcis, é possível conectar pessoas, informações e processos dentro da empresa e além de seus limites físicos e geográficos. A Solução permite otimizar as operações, capacitar os funcionários a utilizar melhor as informações da empresa e prover a organização com a flexibilidade necessária para que ela possa crescer e ter sucesso.
O Microsoft Dynamics possibilita sua empresa a:
- Gerenciar mudanças com ferramentas familiares, que funcionam como você quer;
- Automatizar e otimizar todos seus processos de negócios;
- Conectar-se com clientes, fornecedores e subsidiárias de todo o mundo;
- Obter melhores informações para uma tomada de decisões mais ágil e segura.
Processo? Quem precisa disso?
O desenvolvimento e manutenção de sistemas de software é uma tarefa desafiadora, principalmente devido às mudanças que ocorrem nos ambientes de negócio. Essas mudanças acontecem tão rapidamente, que até mesmo os profissionais mais atentos às tendências têm dificuldade em percebê-las a tempo de uma rápida adaptação e aproveitamento da oportunidade. È nesse contexto, de dinamismo e velocidade, que encontramos nosso maior desafio, pois precisamos responder a essas mudanças com rapidez, qualidade e assertividade.
Precisamos ser cada dia melhores, mais rápidos, termos mais qualidade e ainda fazer tudo isso de forma cada vez menos onerosa para nossos clientes, mais exigentes hoje do que ontem. E como fazer tudo isso? Existe uma maneira de jogar (maestria) e ainda ser objetivo? O Barcelona conseguiu! Dentre os grandes da Europa, não é o mais caro, e adivinhem o que aconteceu? Campeão da Champions League! Será que esse time consegue tudo isso trabalhando cada um da sua maneira? Será que quando um novo jogador é incluído no elenco, ele faz o quer da forma que quer? Ou será que ele tira proveito de um padrão (processo) estabelecido, maximizando seu talento? Será que o Messi, no meio do jogo, pára o que está fazendo para se perguntar o que ele deve fazer na sequencia ? Será que ele fica se perguntando a todo momento como deve executar seu trabalho?
Nos anos 80, o governo americano, percebendo o impacto que a tecnologia tinha sobre a economia e na competitividade global, fundou uma organização chamada Software Engineering Instituite (SEI), com uma equipe formada pelos mais importantes centros de pesquisa sobre o assunto nos EUA. Essa equipe tem como objetivo trabalhar para estabelecer normas e metodologias no campo de desenvolvimento de software para ajudar a América a manter a competitividade frente aos esforços tecnológicos no mundo.
Assim surgiram os padrões e modelos de qualidades de processo de software, onde os mais conhecidos são a ISSO/IEC 15504, CMMI e o MR MPs. O projeto MPs BR está em desenvolvimento desde dezembro de 2003 e é coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), contando com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
O mps BR foi desenvolvido baseado nas normas ISSO/IEC 12207 Processos de Ciclos de Vida de Software, suas emendas 1 e 2, na ISSO/IEC 15504 – Avaliação de Processo e CMMI. Ele surgiu a partir da necessidade de tornar as empresas brasileiras mas competitivas na área e desenvolvimento de software. Essa competitividade, na visão do modelo MR MPs BR, é obtida através do incremento gradativo da qualidade dos processos produtivos.
Precisamos ser cada dia melhores, mais rápidos, termos mais qualidade e ainda fazer tudo isso de forma cada vez menos onerosa para nossos clientes, mais exigentes hoje do que ontem. E como fazer tudo isso? Existe uma maneira de jogar (maestria) e ainda ser objetivo? O Barcelona conseguiu! Dentre os grandes da Europa, não é o mais caro, e adivinhem o que aconteceu? Campeão da Champions League! Será que esse time consegue tudo isso trabalhando cada um da sua maneira? Será que quando um novo jogador é incluído no elenco, ele faz o quer da forma que quer? Ou será que ele tira proveito de um padrão (processo) estabelecido, maximizando seu talento? Será que o Messi, no meio do jogo, pára o que está fazendo para se perguntar o que ele deve fazer na sequencia ? Será que ele fica se perguntando a todo momento como deve executar seu trabalho?
Nos anos 80, o governo americano, percebendo o impacto que a tecnologia tinha sobre a economia e na competitividade global, fundou uma organização chamada Software Engineering Instituite (SEI), com uma equipe formada pelos mais importantes centros de pesquisa sobre o assunto nos EUA. Essa equipe tem como objetivo trabalhar para estabelecer normas e metodologias no campo de desenvolvimento de software para ajudar a América a manter a competitividade frente aos esforços tecnológicos no mundo.
Assim surgiram os padrões e modelos de qualidades de processo de software, onde os mais conhecidos são a ISSO/IEC 15504, CMMI e o MR MPs. O projeto MPs BR está em desenvolvimento desde dezembro de 2003 e é coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), contando com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
O mps BR foi desenvolvido baseado nas normas ISSO/IEC 12207 Processos de Ciclos de Vida de Software, suas emendas 1 e 2, na ISSO/IEC 15504 – Avaliação de Processo e CMMI. Ele surgiu a partir da necessidade de tornar as empresas brasileiras mas competitivas na área e desenvolvimento de software. Essa competitividade, na visão do modelo MR MPs BR, é obtida através do incremento gradativo da qualidade dos processos produtivos.
Para diminuir custos de logística grandes nomes do mercado já estão trabalhando juntos
Enquanto a competição por espaço no setor supermercadista brasileiro segue alta com possível fusões e aquisições entre Grupo Pão de Açucar e Carrefour, no segmento de logística a historia fica um pouco diferente, para diminuir custos de logística grandes nomes do mercado já estão trabalhando juntos. "Recentemente, 2 grandes companhias de varejo, o Pão de Açucar e o Walmart, descobriram que em longas distâncias seus caminhões iam cheios de produtos e voltavam vazios. Com isto, perdiam dinheiro e jogavam fumaça no ar inultimente. Então, até por contratarem as mesmas transportadores, elas passaram a compartilhar veículos em alguns trajetos", Ecomizaram mão de obra e gasolina e pouparam a natureza de viagens sem sentido de seus caminhões. Isto e sustentabilidade em Logística. Assim, um dos fatores que acabam por consuzir a logística brasileira a uma maior eficácia é também o desejo de diminuir o impacto ecológico de suas operações.
Navegação de cabotagem ajuda a liberar estradas
Para mostrar o que é navegação de cabotagem, transporte marítimo em que os navios pegam e levam cargas entre os portos de um mesmo país, conheça mais sobre a viagem de um cargueiro que acaba de sair do estaleiro: o Log-In Jacarandá. Cada viagem que ele faz pelos mares, ele tira das estradas 2,8 mil caminhões.
A viagem começa no Terminal de Vila Velha do Porto de Vitória com 2,8 mil contêineres. Quando vemos um navio porta-contêineres por fora, o que mais chama a atenção são as pilhas de contêineres que estão no convés. São às vezes seis contêineres empilhados que ocupam toda extensão do navio, mas o que a gente desconhece é que embaixo deles, nos porões, tem espaço para muito mais. Em alguns navios, a maior parte da carga vai mesmo no porão. O destino desta viagem é o Porto de Santos.
Quando o navio está pronto para sair, chega uma lancha com um passageiro especial: o prático Carlos Alberto Rodrigues Barcellos. A partir do momento em que ele entra no navio, a responsabilidade pela manobra é do prático. “O comandante e eu estamos juntos. Como o comandante não conhece o local, porque ele vem a cada mês ou a cada três meses aqui e toca outros portos do mundo, então, quem basicamente conhece o local e tem sensibilidade local é o prático”, comenta Carlos.
Ao lado do comandante Jacir, o prático dá as coordenadas para dois auxiliares indispensáveis: os rebocadores São Luis e Victório têm força a agilidade para ir empurrando o navio para o bom caminho e vão ajudar a desatracar. É uma operação espetacular essa manobra. O navio, com seus mais de 200 metros, precisa girar 180º. Ele precisa virar em direção ao mar, para poder sair pelo canal do Porto de Vitória.
Com o navio no mar aberto, começa oficialmente a primeira viagem do Log-In pelo litoral brasileiro. É um feito e tanto. Há 15 anos, o Brasil não construía porta-contêineres. A construção do navio durou dois anos, empregou três mil trabalhadores e custou US$ 50 milhões. “Identificamos hoje das cargas que têm características para ser transportadas por cabotagem só um quarto desse volume já está na cabotagem. Quer dizer, o potencial de crescimento é quadriplicar o volume da cabotagem”, afirma o gerente comercial Fábio Siccherino.
Quase todo o espaço do porta-contêineres é para a carga, no convés e nos seis porões. Fora isso, tem a casa de máquinas, um motor gigante que ocupa quatro andares, e a torre de quatro andares, onde ficam o refeitório, cabines da tripulação e a sala de comando. De comprimento, ele tem quase 220 metros, onde caberiam dois campos de futebol, um na frente do outro.
Na Marinha Mercante, não existe o mesmo rigor da Marinha de Guerra, mas navio de carga também tem gente a postos 24 horas por dia. No moderno navio, tudo é automatizado, mas o oficial de serviço não pode dormir no ponto. O comandante José Djacir Gonçalves explica quem pilota o navio: “hoje em dia, os oficiais de navegação ficam aqui quatro horas checando os equipamentos, e são os equipamentos que conduzem o navio”.
Nesta primeira viagem, o navio surpreendeu. A uma velocidade de 36 km/h cruzamos os 900 quilômetros entre Vila Velha e Santos em 25 horas, sete a menos do que o previsto. Mesmo já tendo chegado ao Porto de Santos, não podemos desembarcar, porque ainda não chegou a hora da janela de atracação, aquele momento que já foi reservado para que o navio possa entrar no porto mais importante do país.
Junto ao Log-In Jacarandá, dezenas de navios vindos do mundo todo e também de outros portos brasileiros esperam para atracar e descarregar e carregar de novo. Isso acontece com quem não fez uma reserva prévia, como nós que temos uma janela. “A nossa janela, por exemplo, é das 7h às 13h. Eu tenho esse tempo para entrar. Eu já tenho negociado”, explica o gerente de frota Nicolas Szwako.
O contêiner foi inventado pela década de 40 e levou algum tempo para as pessoas se acostumarem. Mas hoje em dia, ele domina o transporte internacional. Cada caixa por carregar até 40 toneladas de qualquer tipo de carga, como automóveis, peças, eletrônicos.
Mas como achar um contêiner esse mundo de contêineres? O segredo está no computador da sala do imediato André Maia Carneiro. “Hoje, nós temos uma equipe em terra que faz o planejamento da distribuição dos contêineres dentro do navio”, ressalta.
Quando amanhece, o navio prepara a estreia do velho Porto de Santos. Em terra, o prático Fábio Mello Pontes, presidente da Praticagem de São Paulo, recebe as instruções e dispara na lancha até o navio. Aos 72 anos, ele é o mais antigo prático do Porto de Santos, um recordista com 27,5 mil manobras.
“É um porto de muita complexidade, tráfego muito intenso. O canal de Santos é um canal estreito, raso e sinuoso, com muita curva, muita instalação, muita ferramenta de navio. Então, é um porto em que a gente tem que estar atento. Eu me sinto a bordo de um navio tão a vontade como estivesse na minha sala de visitas pela quantidade de manobras”, destaca Fábio.
Como é a primeira vez que o log-In Jacarandá entre no porto mais importante do país, ele é recebido com festa e ganha ainda uma homenagem. Até que, enfim, o navio atraca no Porto de Santos. Atracado, sem sustos, o cargueiro começa a enfrentar os problemas de terra firme. No Terminal de Santos em que atracamos, os guindastes não são específicos para contêineres, o que atrasa a operação em cerca de 30%. A saída do porto é caótica, o trânsito de carretas continua sendo um problema nas vias de acesso.
A carga que viaja pelo mar desafoga estradas e rodovias, mas o aumento da navegação de cabotagem expõe mais um gargalo da nossa infraestrutura: o país precisa de portos mais modernos.
A viagem começa no Terminal de Vila Velha do Porto de Vitória com 2,8 mil contêineres. Quando vemos um navio porta-contêineres por fora, o que mais chama a atenção são as pilhas de contêineres que estão no convés. São às vezes seis contêineres empilhados que ocupam toda extensão do navio, mas o que a gente desconhece é que embaixo deles, nos porões, tem espaço para muito mais. Em alguns navios, a maior parte da carga vai mesmo no porão. O destino desta viagem é o Porto de Santos.
Quando o navio está pronto para sair, chega uma lancha com um passageiro especial: o prático Carlos Alberto Rodrigues Barcellos. A partir do momento em que ele entra no navio, a responsabilidade pela manobra é do prático. “O comandante e eu estamos juntos. Como o comandante não conhece o local, porque ele vem a cada mês ou a cada três meses aqui e toca outros portos do mundo, então, quem basicamente conhece o local e tem sensibilidade local é o prático”, comenta Carlos.
Ao lado do comandante Jacir, o prático dá as coordenadas para dois auxiliares indispensáveis: os rebocadores São Luis e Victório têm força a agilidade para ir empurrando o navio para o bom caminho e vão ajudar a desatracar. É uma operação espetacular essa manobra. O navio, com seus mais de 200 metros, precisa girar 180º. Ele precisa virar em direção ao mar, para poder sair pelo canal do Porto de Vitória.
Com o navio no mar aberto, começa oficialmente a primeira viagem do Log-In pelo litoral brasileiro. É um feito e tanto. Há 15 anos, o Brasil não construía porta-contêineres. A construção do navio durou dois anos, empregou três mil trabalhadores e custou US$ 50 milhões. “Identificamos hoje das cargas que têm características para ser transportadas por cabotagem só um quarto desse volume já está na cabotagem. Quer dizer, o potencial de crescimento é quadriplicar o volume da cabotagem”, afirma o gerente comercial Fábio Siccherino.
Quase todo o espaço do porta-contêineres é para a carga, no convés e nos seis porões. Fora isso, tem a casa de máquinas, um motor gigante que ocupa quatro andares, e a torre de quatro andares, onde ficam o refeitório, cabines da tripulação e a sala de comando. De comprimento, ele tem quase 220 metros, onde caberiam dois campos de futebol, um na frente do outro.
Na Marinha Mercante, não existe o mesmo rigor da Marinha de Guerra, mas navio de carga também tem gente a postos 24 horas por dia. No moderno navio, tudo é automatizado, mas o oficial de serviço não pode dormir no ponto. O comandante José Djacir Gonçalves explica quem pilota o navio: “hoje em dia, os oficiais de navegação ficam aqui quatro horas checando os equipamentos, e são os equipamentos que conduzem o navio”.
Nesta primeira viagem, o navio surpreendeu. A uma velocidade de 36 km/h cruzamos os 900 quilômetros entre Vila Velha e Santos em 25 horas, sete a menos do que o previsto. Mesmo já tendo chegado ao Porto de Santos, não podemos desembarcar, porque ainda não chegou a hora da janela de atracação, aquele momento que já foi reservado para que o navio possa entrar no porto mais importante do país.
Junto ao Log-In Jacarandá, dezenas de navios vindos do mundo todo e também de outros portos brasileiros esperam para atracar e descarregar e carregar de novo. Isso acontece com quem não fez uma reserva prévia, como nós que temos uma janela. “A nossa janela, por exemplo, é das 7h às 13h. Eu tenho esse tempo para entrar. Eu já tenho negociado”, explica o gerente de frota Nicolas Szwako.
O contêiner foi inventado pela década de 40 e levou algum tempo para as pessoas se acostumarem. Mas hoje em dia, ele domina o transporte internacional. Cada caixa por carregar até 40 toneladas de qualquer tipo de carga, como automóveis, peças, eletrônicos.
Mas como achar um contêiner esse mundo de contêineres? O segredo está no computador da sala do imediato André Maia Carneiro. “Hoje, nós temos uma equipe em terra que faz o planejamento da distribuição dos contêineres dentro do navio”, ressalta.
Quando amanhece, o navio prepara a estreia do velho Porto de Santos. Em terra, o prático Fábio Mello Pontes, presidente da Praticagem de São Paulo, recebe as instruções e dispara na lancha até o navio. Aos 72 anos, ele é o mais antigo prático do Porto de Santos, um recordista com 27,5 mil manobras.
“É um porto de muita complexidade, tráfego muito intenso. O canal de Santos é um canal estreito, raso e sinuoso, com muita curva, muita instalação, muita ferramenta de navio. Então, é um porto em que a gente tem que estar atento. Eu me sinto a bordo de um navio tão a vontade como estivesse na minha sala de visitas pela quantidade de manobras”, destaca Fábio.
Como é a primeira vez que o log-In Jacarandá entre no porto mais importante do país, ele é recebido com festa e ganha ainda uma homenagem. Até que, enfim, o navio atraca no Porto de Santos. Atracado, sem sustos, o cargueiro começa a enfrentar os problemas de terra firme. No Terminal de Santos em que atracamos, os guindastes não são específicos para contêineres, o que atrasa a operação em cerca de 30%. A saída do porto é caótica, o trânsito de carretas continua sendo um problema nas vias de acesso.
A carga que viaja pelo mar desafoga estradas e rodovias, mas o aumento da navegação de cabotagem expõe mais um gargalo da nossa infraestrutura: o país precisa de portos mais modernos.
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