ERP - Enterprise Resources Planning
O ERP é uma ferramenta tecnológica de gestão empresarial, utilizada por empresas do mundo todo. No princípio surgiram aplicativos com finalidades direcionadas para funções específicas nas empresas, operando como "ilhas departamentais". Os destaques ficavam na área administrativa, entre os quais Contabilidade, Controle Patrimonial, Estoque, Contas a Paga/Receber e Folha de Pagamento. Na parte industrial somente grandes corporações utilizam sistemas MRP (Material Requirement Planning), para planejamento das necessidades de materiais.
A década de 80 deu início ao uso de computadores em rede, alavancando aplicações mais robustas e dando início a um grau maior de integração entre os aplicativos. O MRP evolui para MRP II (Manufacturing Resource Planning), planejamento dos recursos de manufatura.
História
A interface destes sistemas era meramente caractere, ou seja, apenas textos de uma fonte única, algumas vezes até coloridos, mas nada melhor do que isto. A popularização dos sistemas para empresas menores iniciou com o sistema operacional MS-DOS, que rodava nos PCs (computadores pessoais). As informações não tinham grande integridade, uma vez que banco de dados robustos não eram ainda realidade para pequenas corporações. A maioria desses aplicativos no Brasil utilizava o repositório de dados DBASE, popularizado pela linguagem de programação Clipper.
Na década de 90 a interface evoluiu juntamente com a disseminação do Windows, com recursos gráficos poderosos e a introdução do mouse, retirando o reinando absoluto do teclado, até então. Embora movimentar o cursor na tela com o mouse exigisse ter que abandonar temporariamente o teclado, mesmo assim os usuários se renderam aos encantos do "ratinho".
Nessa década começa a difusão do ERP (Enterprise Resourse Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil). Esta nova solução exige integração total e por isto elimina a fase anterior de "ilhas departamentais". Os ganhos de uma integração forte são visíveis: eliminação da redundância de informações e de atividades, eliminação de retrabalhos e erros de digitação, maior segurança e redução de fraudes, informações mais rápidas, precisas e com maior qualidade, apoio rápido a tomada de decisões e, por conseguinte uma resposta mais rápida ao mercado. Na prática esta integração forte não deixa que um erro seja colocado "embaixo do tapete", pois quando ocorre é propagando no sistema, e costuma-se dizer que no ERP o erro "grita".
Muitas empresas haviam desenvolvido suas próprias soluções de ERP, no entanto a grande maioria foi forçada a substituí-las em decorrência do "bug do milênio", na virada do século.
No ERP, como a informação passou a ser integrada, a qualidade de preenchimento também passou a ter uma exigência muito maior, e desta forma requerendo maior esforço por parte dos usuários, uma vez que sua informação alimenta os preciosos dados com o objetivo de realizar cruzamento de informações entre as relações clientes-fornecedores dos contribuintes. Essas exigências iniciaram como IN68, depois IN86, Sintegra e atualmente estão sendo reorganizadas no SPED (Sistema Público de Escrituração Digital).
Inplementação
Com todas estas exigências, implementar um ERP, treinar seus usuários, parametrizar as regras de negócios e de atendimento fiscal passou a ser um grande desafio, complexo e de muito envolvimento. Os fabricantes de ERP precisaram perceber que a vida do usuário não estava mais nada tranquila. Para tornar a vida di usuário mais fácil foi necessário se adaptarem a essas exigências, mas sendo criativos nas interfaces do sistema. O sistema não pode mais ser apenas passivo, precisou evoluir para ser um parceiro do usuário, precisa tratar do serviço pesado, das complexidades fiscais inerentes.
Felizmente agora o sistema operacional já havia evoluído, a interface gráfica já disseminada.
A complexidade tributária cria uma série de complicações ao usuário, por isso os sistemas nativos levam vantagem sobre os sistemas importados, pois já possuem mecanismos intrínsecas para facilitar estas operações. É muito ruim ao usuário precisar entrar em telas separadas para complementar dados fiscais, tais como retenções de tributos, por ex. Além disto, só os sistemas nacionais refletem plenamente no fluxo de caixa as nuances das exigências fiscais.
Interface simples e amigável
O ERP também evoluiu para simplificar a interface do usuário, trabalhando mais com gráficos e imagens, afinal valem por 1000 palavra. Muitos sistemas passaram a representar dados com apoio de geoprocessamento, isto por si só é uma grande revolução, tanto do ponto de vista de prospecção de clientes, avaliações de atuação no mercado, quando para logística de entrega de produtos e serviços.
Agora outras novidades estão surgindo, tais como o avanço da computação móvel e telas touch-screem, basta ver o sucesso do iPhone da Apple. Parece que até o mouse está com os dias contados, pois as telas de toque já são realidade e seu tratamento já está incorporado nas novas versões do Windows e de outros sistemas operacionais.
Ao longo do tempo o ERP teve desdobramento em outras siglas não menos importantes, tais como: CRM (soluções de relacionamento de clientes), BI (Business Intelligence), SOA (Arquitetura Orientada a Serviços ), BPM (Business Process Management).
Recentemente está sendo muito comentada a computação "nas nuvens" (cloud computing), que basicamente consiste em oferecer todo serviço de software remotamente, sendo que os dados estarão armazenados em servidores externos à corporação. Este modelo determinou o SaaS (Software as a Service), ou seja, o software oferecido como serviço, pronto para usar, Há uma grande promessa neste modelo, pois no caso do ERP teremos uma considerável redução da complexidade de instalação e preparação de ambiente, incluindo parametrizações básicas conforme a área de atuação da corporação e de acordo com sua situação geográfica, e, por conseguinte suas obrigações fiscais e acessórias.
Este modelo aliado ao treinamento à distância (EAD), podem proporcionar uma nova experiência aos usuários, permitindo uma implementação de ERP muito mais rápida e tranquila, com redução substancial de custos para quem adquire.
Soluções sob medida para a simplificar a gestão operacional de pagamentos da sua empresa, com serviços de alta performance que se ajustam as necessidades do seu negócio, conforme o seu crescimento
quarta-feira, 28 de setembro de 2011
segunda-feira, 26 de setembro de 2011
Cinco grandes vantagens do Cloud Computing
Satisfação dos usuários, economia de tempo, redução de custos, acesso facilitado e confiabilidade são cinco grandes vantagens do cloud computing - modelo de negócio em que o cliente tem acesso a uma variedade de serviços, aplicações e soluções garantidos pelo provedor, Trata-se principalmente de uma nova forma de entrega da tecnologia da informação por demanda.
Entre as inúmeras possibilidades que a nuvem computacional favorece destacam-se:
A estratégia é permitir que se tenha acesso a programas, serviços, dados pessoais e institucionais de forma remota. Essa possibilidade vem se fazendo presente cada dia mais e certamente está revolucionando não só os negócios, mas o próprio ambiente de trabalho.
Ao invés de se apoiar num software, os recursos disponíveis em seu computador contam com respaldo de um programa instalado em algum lugar na internet, num servidor que por sua vez está instalado em um data center gerenciando por especialiatas em tecnologia. Esse tipo de nuvem também é classificado como "on demand".
Empresas que antes investiam altos recursos em aplicações desenvolvidas especialmente para suas necessidades estão abandonando esse modelo pouco a pouco. Em outras palavras, está se consolidando uma nova forma de lidar com TI - enquanto os formatos anteriores se dissipam nas nuvens, literalmente. Ninguém mais tem tempo para longas implantações ou longos processos de treinamento de funcionários. Mais do que isso: hoje é preciso ter condições de resolver determinados problemas instantaneamente, da mesma forma com que eles surgem.
Não se pode depender, como até bem pouco tempo atrás, de um pofissional dedicado a garantir que todo o sistema rode sem problemas. Também vem se tornando dispensável investir em hardware e assumir despesas referentes a espaço, energia, sistemas de refrigeração e segurança etc. Há sempre uma equipe especialista em stand by na nuvem computacional para resolver toda sorte de problemas num espaço de tempo sempre mais reduzido.
Para muitos, cloud computing significa uma nova tecnologia ou até mesmo arquitetura para o consumo de serviços através da internet, simplemente. Mas seu significado é muito mais abrangente, e não está restrito ao uso de tecnologia, software, hardware ou plataforma. O conjunto de estruturas que conceituam a nuvem computacional pode proporcionar oportunidades de revisão de processos gerenciais e de negócios para um grande número de empresas. Principalmente para aquelas que não possuem orçamento para o investimento em soluções com alto custo de manutenção.
Entre as inúmeras possibilidades que a nuvem computacional favorece destacam-se:
- A entrega de software como serviços (SaaS), com base no aluguel do software através de um provedor de serviços, da internet ou conexão dedicada. Esse modelo proporciona custos racionalizados de licenciamento de software e suporte, podemos ser contratado por período de uso;
- A entrega da plataforma de desenvolvimento de software através de padrões (SaaS). Com isso é possível gerencir todo o ciclo de desenvolvimento, por exemplo. Também pode suportar a operação com execução de rotinas administrativas e coordenar atualizações da plataforma;
- A entrega da plataforma de hardware, como servidores, armazenamento, networking e implementação de diversas outras tecnologias que possam proporcionar alta disponibilidade, escalabilidade e segurança.
A estratégia é permitir que se tenha acesso a programas, serviços, dados pessoais e institucionais de forma remota. Essa possibilidade vem se fazendo presente cada dia mais e certamente está revolucionando não só os negócios, mas o próprio ambiente de trabalho.
Ao invés de se apoiar num software, os recursos disponíveis em seu computador contam com respaldo de um programa instalado em algum lugar na internet, num servidor que por sua vez está instalado em um data center gerenciando por especialiatas em tecnologia. Esse tipo de nuvem também é classificado como "on demand".
Empresas que antes investiam altos recursos em aplicações desenvolvidas especialmente para suas necessidades estão abandonando esse modelo pouco a pouco. Em outras palavras, está se consolidando uma nova forma de lidar com TI - enquanto os formatos anteriores se dissipam nas nuvens, literalmente. Ninguém mais tem tempo para longas implantações ou longos processos de treinamento de funcionários. Mais do que isso: hoje é preciso ter condições de resolver determinados problemas instantaneamente, da mesma forma com que eles surgem.
Não se pode depender, como até bem pouco tempo atrás, de um pofissional dedicado a garantir que todo o sistema rode sem problemas. Também vem se tornando dispensável investir em hardware e assumir despesas referentes a espaço, energia, sistemas de refrigeração e segurança etc. Há sempre uma equipe especialista em stand by na nuvem computacional para resolver toda sorte de problemas num espaço de tempo sempre mais reduzido.
Para muitos, cloud computing significa uma nova tecnologia ou até mesmo arquitetura para o consumo de serviços através da internet, simplemente. Mas seu significado é muito mais abrangente, e não está restrito ao uso de tecnologia, software, hardware ou plataforma. O conjunto de estruturas que conceituam a nuvem computacional pode proporcionar oportunidades de revisão de processos gerenciais e de negócios para um grande número de empresas. Principalmente para aquelas que não possuem orçamento para o investimento em soluções com alto custo de manutenção.
Conheça Microsoft Dynamics AX
Entenda como podemos Ajudar a Sua Empresa a Alavancar Negócios! Sabemos como fazer!
Microsoft Dynamics é uma solução integrada de gestão empresarial que ajuda você e sua equipe a tomar decisões de negócios com maior confiança. Microsoft Dynamics ERP funciona como e com software Microsoft familiar, automatizando e agilizando os processos de negócios e conectá-lo com clientes globais, parceiros de negócios e subsidiárias de uma forma que ajuda a impulsionar o sucesso empresarial.
Microsoft Dynamics ERP suporta todo o seu negócios e permite que você escolha de funcionalidade completa, incluindo:
Microsoft Dynamics ERP pode ajudá-lo a superar sua concorrência com uma solução fácil de usar, que funciona como e com software Microsoft familiares, como Office, e automatiza processos críticos de negócios, evita retrabalho de dados re-entrada, apoia na tomada de decisão que é crucial para a condução de operações rentáveis e atender à demanda do cliente.
Ao contrário de alguns outros sistemas empresariais de gerenciamento que força a usar conjunto de ferramentas especializadas, Microsoft Dynamcis ERP usa adaptadores padrão baseados em VisualStudio.NET e no BizTalk Server 2006. Microsoft Dynamics ERP utiliza outras inovações em produtos Microsoft como o Microsoft SQL Server 2005 e Windows, e integra relacionamento com o cliente e informações financeiras, e os processos da cadeia de suprimentos. A solução permite à sua equipe de trabalho com software familiar do Microsoft Office ao usar a sua solução de gestão empresarial.
Microsoft Dynamics é uma solução integrada de gestão empresarial que ajuda você e sua equipe a tomar decisões de negócios com maior confiança. Microsoft Dynamics ERP funciona como e com software Microsoft familiar, automatizando e agilizando os processos de negócios e conectá-lo com clientes globais, parceiros de negócios e subsidiárias de uma forma que ajuda a impulsionar o sucesso empresarial.
Microsoft Dynamics ERP suporta todo o seu negócios e permite que você escolha de funcionalidade completa, incluindo:
- Indústria (Fábrica);
- Distribuição;
- Supply Chain Management;
- Project Finance;
- Gestão Financeira;
- Gestão de Relacionamento com o Cliente;
- Gestão de Recursos Humanos;
- Análise de Negócios;
- Enterprise Portal, com o Microsoft Windows Share Point Services Integration;
- Reporting Services com o Microsoft SQL Server 2008;
- Web e serviços. Interoperabilidade NET com o Microsoft Visual Studio;
- Troca de documentos de negócios e estrutura de integração com o Microsoft Biz Talk Server.
Microsoft Dynamics ERP pode ajudá-lo a superar sua concorrência com uma solução fácil de usar, que funciona como e com software Microsoft familiares, como Office, e automatiza processos críticos de negócios, evita retrabalho de dados re-entrada, apoia na tomada de decisão que é crucial para a condução de operações rentáveis e atender à demanda do cliente.
Ao contrário de alguns outros sistemas empresariais de gerenciamento que força a usar conjunto de ferramentas especializadas, Microsoft Dynamcis ERP usa adaptadores padrão baseados em VisualStudio.NET e no BizTalk Server 2006. Microsoft Dynamics ERP utiliza outras inovações em produtos Microsoft como o Microsoft SQL Server 2005 e Windows, e integra relacionamento com o cliente e informações financeiras, e os processos da cadeia de suprimentos. A solução permite à sua equipe de trabalho com software familiar do Microsoft Office ao usar a sua solução de gestão empresarial.
quinta-feira, 22 de setembro de 2011
Com obras atrasadas e insuficientes, aeroportos são o maior gargalo estrutural a mil dias da Copa
No dia 30 de outubro de 2007, quando o Brasil foi oficialmente escolhido para organizar a Copa do Mundo de 2014, o então presidente Luiz Inácio Lula da Silva anunciou que o Brasil estaria, desde aquele momento até 2014, se preparando para realizar uma das maiores Copas do Mundo da história. Na mesma semana, o então presidente da ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil) Milton Zuanazzi, pedia demissão, na esteira da crise do Apagão Aéreo, quando caos e filas em terminais, atrasos em massas e acidentes aéreos fatais faziam o país notar a urgência de se investir na ampliação e modernização de sua estrutura aeroportuária.
Em obras desde 1995:
O aeroporto de São Gonçalo do Amarante, na Grande Natal (RN), está em obras desde 1995. Seu prazo de entrega é outubro de 2014, dois meses após o fim da Copa do Mundo.
Quase quatro anos depois, quando a preparação do Brasil para receber a Copa, a mil dias da abertura do evento, vai ganhando ritmo, com as obras dos 12 estádios que receberão os jogos em pleno andamento, os aeroporto continuam sendo o principal gargalo estrutural do país.
Há obras que não saíram do papel, há outras que não ficarão prontas a tempo e há, ainda, aquelas que, mesmo sendo entregues antes de 2014, não serão suficientes para atender a demanda da aeronaves e passageiros. Se há um fator que preocupa as autoridades que organizam a Copa, chama-se aeroportos.
No último dia 14, o governo brasileiro lançou um balanço da preparação do país para a Copa, onde se lê: cinco dos 13 aeroportos das cidades-sedes para o Mundial ainda não iniciaram as obras, Belo Horizonte, Fortaleza, Manuas, Recife e Salvador são as cidades que ainda não tiraram do papel as obras nos aeroportos. No aeroporto de Guarulhos (SP), uma obra contratada em regime de emergência á alvo de questionamento pelo Ministério Público na Justiça Federal, e a batalha de liminares que se anuncia já paralisou a obra por três dias.
A situação é tão preocupante que o Ipea (instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), ligado ao governo federal, digulgou um estudo que mostra, baseado em dados técnicos, que dez dos 13 aeroportos que estão recebendo investimentos podem não ser completamente finalizados para a Copa de 2014.
Já as obras no aeroporto de Manaus, por exemplo, cujo prazo de conclusão é dezembro de 2013, ainda estavam na etapa de projetos em 2010. Se tudo ocorrer dentro dos prazos médios observados no Brasil, as obras só ficarão prontas daqui a sete anos, em 2017, destaca a análise do Ipea.
Investimento crescem, mas obras não andam
O estudo do Ipea também destaca que a demanda no setor aéreo aumentou, em média, 10,2% ao ano no período de 2003 a 2010. somente no biênio 2009-2010, a demanda cresceu 20,4%, subindo de 128 milhões de passageiros, em 2009, para 154 milhões em 2010. A projeção aponta um movimento em 2014 de 225,9 milhões de passageiros.
Mesmo na ausência da Copa do Mundo, o Brasil precisaria investir muitos bilhões de reais apenas para atender ao atual ritmo de crescimento da economia e dos investimentos.
Visando a Copa, o governo federal assegurou à Infraero (estatal federal que administra os aeroportos do país) R$ 5,6 bilhões para investir em 13 aeroportos de 2011 a 2014. Isso representa R$ 1,4 bilhões ao ano, um valor bem maior do que a média anual investida de 2003 a 2009 (R$ 430,3 milhões) e em 2010 (R$ 646,6 milhões).
Não será suficiente. Mesmo que fosse possível concluir os investimentos nos terminais de passageiros nos prazos previsto pela Infraero, a situação dos 13 aeroportos das cidades-sede da Copa 2014 continuaria de sobrecarga. Quando se confronta a estimativa de cresciemento da demanda (movimentação de passageiros) com as novas capacidades previstas para os terminais de passageiros, nota-se que, em 2014, dez estariam operando em situação crítica (acima de 100% da capacidade nominal).
Em obras desde 1995:
O aeroporto de São Gonçalo do Amarante, na Grande Natal (RN), está em obras desde 1995. Seu prazo de entrega é outubro de 2014, dois meses após o fim da Copa do Mundo.
Quase quatro anos depois, quando a preparação do Brasil para receber a Copa, a mil dias da abertura do evento, vai ganhando ritmo, com as obras dos 12 estádios que receberão os jogos em pleno andamento, os aeroporto continuam sendo o principal gargalo estrutural do país.
Há obras que não saíram do papel, há outras que não ficarão prontas a tempo e há, ainda, aquelas que, mesmo sendo entregues antes de 2014, não serão suficientes para atender a demanda da aeronaves e passageiros. Se há um fator que preocupa as autoridades que organizam a Copa, chama-se aeroportos.
No último dia 14, o governo brasileiro lançou um balanço da preparação do país para a Copa, onde se lê: cinco dos 13 aeroportos das cidades-sedes para o Mundial ainda não iniciaram as obras, Belo Horizonte, Fortaleza, Manuas, Recife e Salvador são as cidades que ainda não tiraram do papel as obras nos aeroportos. No aeroporto de Guarulhos (SP), uma obra contratada em regime de emergência á alvo de questionamento pelo Ministério Público na Justiça Federal, e a batalha de liminares que se anuncia já paralisou a obra por três dias.
A situação é tão preocupante que o Ipea (instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), ligado ao governo federal, digulgou um estudo que mostra, baseado em dados técnicos, que dez dos 13 aeroportos que estão recebendo investimentos podem não ser completamente finalizados para a Copa de 2014.
Já as obras no aeroporto de Manaus, por exemplo, cujo prazo de conclusão é dezembro de 2013, ainda estavam na etapa de projetos em 2010. Se tudo ocorrer dentro dos prazos médios observados no Brasil, as obras só ficarão prontas daqui a sete anos, em 2017, destaca a análise do Ipea.
Investimento crescem, mas obras não andam
O estudo do Ipea também destaca que a demanda no setor aéreo aumentou, em média, 10,2% ao ano no período de 2003 a 2010. somente no biênio 2009-2010, a demanda cresceu 20,4%, subindo de 128 milhões de passageiros, em 2009, para 154 milhões em 2010. A projeção aponta um movimento em 2014 de 225,9 milhões de passageiros.
Mesmo na ausência da Copa do Mundo, o Brasil precisaria investir muitos bilhões de reais apenas para atender ao atual ritmo de crescimento da economia e dos investimentos.
Visando a Copa, o governo federal assegurou à Infraero (estatal federal que administra os aeroportos do país) R$ 5,6 bilhões para investir em 13 aeroportos de 2011 a 2014. Isso representa R$ 1,4 bilhões ao ano, um valor bem maior do que a média anual investida de 2003 a 2009 (R$ 430,3 milhões) e em 2010 (R$ 646,6 milhões).
Não será suficiente. Mesmo que fosse possível concluir os investimentos nos terminais de passageiros nos prazos previsto pela Infraero, a situação dos 13 aeroportos das cidades-sede da Copa 2014 continuaria de sobrecarga. Quando se confronta a estimativa de cresciemento da demanda (movimentação de passageiros) com as novas capacidades previstas para os terminais de passageiros, nota-se que, em 2014, dez estariam operando em situação crítica (acima de 100% da capacidade nominal).
A solução global
Microsoft Dynamics ERP é realmente uma solução global que lhe dá built-in multi-site, capacidade de multi-moeda e multi linguagem de mais de 30 paises, bem como imposto local, exigência regulatória e de mercado. Capacidade de Unicode permite que você use conjunto de caracteres multi-byte, e a solução foi projetada para que novos sites, idiomas, moedas e funcionalidade local possam ser habilitados facilmente, ajudando sua empresa a tirar vantagem do mercado global rapidamente.
Fábrica:
Fábrica:
- MRP II- compliant oferta e planejamento de demanda;
- Finita e infinita capacidade de planejamento e materiais;
- Agendamento de tarefas e sequenciamento;
- Gestão de recursos;
- Gestão de chão de fábrica;
- Gestão de pedidos de trabalho com custeio;
- Configuração do produto;
- Conta gráfica de materiais de designer com o controle de versão.
- Multi-gestão de armazéns;
- Gestão de inventário com dimensões;
- Manipulação de Ordem com acordos de comércio;
- Ordem promissor;
- Item e reserva número de lote e rastreamento.
- A previsão de demanda;
- O comércio entre empresas
- Gestão de Contratos
- Parceiro sites de auto-serviço Web
- O monitoramento do desempenho
- Troca de informações Eletrônicas
- Tipos de Projeto e hierarquias
- Project finance e facturação
- Consultor de auto-atendimento sites
- Gestão financeira com dimensões
- A contabilidade entre e consolidadção
- Trilha de auditoria completa
- Contabilidade de Custos
- Imobilizado
- Força de vendas e automação de marketing
- Telemarketing e questionários
- Gestão de Vendas
- Auto-atendimento de Clientes sites
- Integração de telefone Computer
- Gestão de documentos
- Sincronização com Outlook
- Organogramas e registro de empregados
- Mapeamento de competências e recrutamento
- Empregado de self-service sites
- Gestão de processos de negócios
- Designer para cubos de dados multidimensionais
- Integração com o Microsoft Analysis Services
- Análise de pontos de vist através de tabelas dinâmicas embutido
- Balanced Scorecard com indicadores chaves de desempenho
segunda-feira, 19 de setembro de 2011
Fique por dentro das últimas notícias do mundo Microsoft Dynamics AX
Microsoft Partner Advisory Board 2011:
Realizado no dia 28 de Fevereiro segue abaixo alguns tópicos com informações importantes transmitidas no evento:
Realizado no dia 28 de Fevereiro segue abaixo alguns tópicos com informações importantes transmitidas no evento:
- Equipe de MBS vao crescer como forma de atender melhor os paceiros;
- Segundo o Gartner, nos próximos 12 meses os quatro principais focos de investimento das empresas em TI no mercado de SaaS serão: e-mail e coloboração (36% dos entrevistados), Segurança (26%), BI (20%) e CRM (17%);
- Mercado Mundial de Saas é de USD 9,6 Bilhões;
- Office 365 (MS Office no modelo Saas) será lançado no Brasil em novembro de 2011;
- Segundo a visão do Gartner o CIO do futuro vai desaparecer e vai surgir um gerente de SLS por conta do Saas;
- Em 2012, 80% das mil maiores empresas do mundo irá fazer algo na nuvem e 20% não terão mais área de TI, segundo o Gartner;
- 90% dos engenheiros da Miicrosoft só trabalham no desenvolvimento de software na nuvem;
- ERP creceu 121% em FY10;
- CRM cresceu 83% em FY 10;
- Mercado de CRM em 2011 será de USD 108 Milhões no Brasil;
- CRM online, que chegou no Brasil em 17/01/11, foi considerado o melhor lançamento do mundo;
- 6% do mercado de CRM no Brasil já é no formato Saas, e em 2013 será 34%;
- 85% do mercado de CRM ano passado foi de grandes contas, para este ano mercado grande continua a ser maior, mas o mercado médio tem grande optencial;
- Automação de força de vendas tem o maior potencial para os próximos 02 anos;
- Mercado de CRM em 2013 vai ser de USD 128 Milhões (crescimento de 9% em relação a 2010);
- Lançamento do CRM On Line no Brasil teve 1.085 solicitações de Trial em 30 dias, o maior índice do mundo;
- Mercado mundial de CRM SaaS é de USD 2,5 Bilhões.
- Mercado mundial de CRM SaaS é de USD 2,5 Bilhões.
quarta-feira, 14 de setembro de 2011
Desenvolver sistema de gestão próprio pode custar até 10 vezes mais
Para o diretor do InCor, sistema hospitalar personalizado é mais caro, complexo, difícil de justificar e, muitas vezes, incompátivel com as práticas do mercado.
O bom funcionamento de um sistema de gestão em uma unidade hospitalar implica em maior segurança ao paciente, otimização das práticas assistenciais, geração de informações seguras, controle financeiro, entre outros fatores. Dessa forma, inserido em um ambiente em constatnte evolução tecnológica, os hospitais, eventualmente, se deparam com a seguinte questão: devemos desenvolver nosso próprio sistema de gestão ou contratar um pronto do mercado?
Na opinião do diretor comercial e de saúde suplementar do InCor, Enio Salu, sem dúvida alguma, a melhor opção é contratar um sistema externo. O executivo apresentou as seguintes justificativas durante a 3 edição do 1.2.1 Network Saúde 2011, realizado pela IT Mídia, nesta quinta-feira (01/09): preço menor em até dez vezes, menor complexidade e maior compatibilidade com as práticas de mercado.
De acordo com Salu, o desenvolvimento de um sistema próprio, ou seja, personalizado às necessidades da instituiçção só deve ser cogitado em hospitais exceções. Ou seja, às entidades que possuem um modelo assistencial diferenciado do mercado, como é o caso, por exemplo, de hospitais universitários, ou, em instituições localizadas em regiões ermas, onde o suporte técnico é praticvamente inexistente.
Caso contrário, a diversidade de sistemas exixtentes no mercado supre o "bom funcionamento" de um sistema de gestão hospitalar. No entanto, segundo Salu, o CIO deve ficar atento a inúmeros aspectos para justificar a implantação de um novo sistema.
O mais importante deles é analisar a mudança sob a ótica do departamento financeiro e de negóicios. "Os maiores custos de contratação e manutenção nunca são da área de TI, mas, sim, da operacional. Para fazer a estimativa dos resultados decorrentes do novo sistema, o TI tem que conversar com a área de negócios".
Colocar na mesa todas as etapas do processo, incluindo os custos e ganhos, entre as duas áreas é recomendação básica para o sucesso da implantação. Nosso sistema está exporto para todos os clientes o tempo todo, diferente de outros setores. Costumo dizer que trabalhamos no "between office" ao invés de "front ou back office". Portanto, temos que assegurar o controle dos processos.
O bom funcionamento de um sistema de gestão em uma unidade hospitalar implica em maior segurança ao paciente, otimização das práticas assistenciais, geração de informações seguras, controle financeiro, entre outros fatores. Dessa forma, inserido em um ambiente em constatnte evolução tecnológica, os hospitais, eventualmente, se deparam com a seguinte questão: devemos desenvolver nosso próprio sistema de gestão ou contratar um pronto do mercado?
Na opinião do diretor comercial e de saúde suplementar do InCor, Enio Salu, sem dúvida alguma, a melhor opção é contratar um sistema externo. O executivo apresentou as seguintes justificativas durante a 3 edição do 1.2.1 Network Saúde 2011, realizado pela IT Mídia, nesta quinta-feira (01/09): preço menor em até dez vezes, menor complexidade e maior compatibilidade com as práticas de mercado.
De acordo com Salu, o desenvolvimento de um sistema próprio, ou seja, personalizado às necessidades da instituiçção só deve ser cogitado em hospitais exceções. Ou seja, às entidades que possuem um modelo assistencial diferenciado do mercado, como é o caso, por exemplo, de hospitais universitários, ou, em instituições localizadas em regiões ermas, onde o suporte técnico é praticvamente inexistente.
Caso contrário, a diversidade de sistemas exixtentes no mercado supre o "bom funcionamento" de um sistema de gestão hospitalar. No entanto, segundo Salu, o CIO deve ficar atento a inúmeros aspectos para justificar a implantação de um novo sistema.
O mais importante deles é analisar a mudança sob a ótica do departamento financeiro e de negóicios. "Os maiores custos de contratação e manutenção nunca são da área de TI, mas, sim, da operacional. Para fazer a estimativa dos resultados decorrentes do novo sistema, o TI tem que conversar com a área de negócios".
Colocar na mesa todas as etapas do processo, incluindo os custos e ganhos, entre as duas áreas é recomendação básica para o sucesso da implantação. Nosso sistema está exporto para todos os clientes o tempo todo, diferente de outros setores. Costumo dizer que trabalhamos no "between office" ao invés de "front ou back office". Portanto, temos que assegurar o controle dos processos.
Da Logística Integrada à Gestão da Cadeia de Suprimentos
Durante o período pós-guerra, muitas áreas da pesquisa em gestão de operações e engenharia industrial se desenvolveram de maneira muito acelerada e independentes umas das outras. No entanto, um dos aspectos essenciais da logística é seu papel de integração e coordenação entre fornecimento, produção, estocagem, consumo, transportes, etc.
Assim, no final dos anos 60, uma nova visão contrapôs esta abordagem analítica e individual de cada uma destas partes. Trata-se da visão sistêmica, ou visão integrada.
A logística integrada se propõe a estudar os sistemas complexo de maneira global, de forma que as relações existentes entre as diferentes partes sejam consideradas, e não se tente otimizar uma parte em detrimento do todo. Na área de logística, esta visão abriu espaço para o planejamento integrado, e este à análise do custo total, que embora pareça muito simples hoje em dia, foi um grande salto para o estudo da logística há 50 anos. A análise do custo total leva em consideração todos os custos que serão incorridos com uma decisão.
Por exemplo, pode-se transportar alguns produtos com aviões (pagando muito caro pelo transporte), mas reduz-se o lead time e assim diminui-se o nível de estoque, economizando neste último ponto. Se o custo total for mais baixo com o uso de aviões, então a situação é vantajosa.
Com esta integração, apareceu o conceito de gestão da cadeia de suprimentos, no início dos anos 80. Este novo conceito visava levar em consideração não apenas as integrações das atividades logísticas de uma empresa, mas também as integrações com seus parceiros de fornecimentos e de consumo (acima e abaixo na cadeia de suprimentos). Esta gestão integrada pode ser vista também como uma extensão natural de diversas filosofias de redução de desperdícios (como o Just in Time e a qualidade total). A gestão integrada da cadeia de suprimentos também visa eliminar desperdícios, garantir um alinhamento mais afinado das decisões e uma melhor coordenação dos fluxos de produtos e de informações entre os diferentes elos de uma rede logística.
Diante dos diversos problemas de planejamento observados na logística, os tomadores de decisão se vêem frequentemente com um problema muito maior do que sua capacidade de raciocínio. A quantidade de ligações e a complexidade delas tornam as decisões muito difíceis: para um fabricante, por exemplo, como escolher entre a melhor localização para a fábrica, para o depósitos, as capacidades deles, os melhores modos de transporte, os bons níveis de estoques? Todas estas decisões são claramente ligadas ente elas e deve-se encontrar uma maneira de tomar uma decisão que leve em consideração todas essas variáveis. As soluções com auxílio da matemática e informática são naturais, e assim, podemos dizer que a pesquisa operacional permite aplicar a abordagem sistêmica ao integrar todos os aspectos de um problema num mesmo modelo de decisão.
No entanto, é inútil tentar conceber um modelo muito completo se os dados necessários para alimentá-lo não são disponíveis ou se o modelo não pode ser resolvido, mesmo com os melhores métodos e computadores (ainda é o caso hoje em dia para muitos problemas). A partir do final dos anos 80, vimos que os computadores estavam mais presentes nas empresas, os dados podiam ser obtidos de maneira sistemática e confiável, e software mais potentes e amigáveis combinavam modelos mais realistas e algoritmos mais desenvolvidos. Com isso, a logística e o transporte foram as áreas onde a pesquisa operacional teve mais sucesso.
Assim, no final dos anos 60, uma nova visão contrapôs esta abordagem analítica e individual de cada uma destas partes. Trata-se da visão sistêmica, ou visão integrada.
A logística integrada se propõe a estudar os sistemas complexo de maneira global, de forma que as relações existentes entre as diferentes partes sejam consideradas, e não se tente otimizar uma parte em detrimento do todo. Na área de logística, esta visão abriu espaço para o planejamento integrado, e este à análise do custo total, que embora pareça muito simples hoje em dia, foi um grande salto para o estudo da logística há 50 anos. A análise do custo total leva em consideração todos os custos que serão incorridos com uma decisão.
Por exemplo, pode-se transportar alguns produtos com aviões (pagando muito caro pelo transporte), mas reduz-se o lead time e assim diminui-se o nível de estoque, economizando neste último ponto. Se o custo total for mais baixo com o uso de aviões, então a situação é vantajosa.
Com esta integração, apareceu o conceito de gestão da cadeia de suprimentos, no início dos anos 80. Este novo conceito visava levar em consideração não apenas as integrações das atividades logísticas de uma empresa, mas também as integrações com seus parceiros de fornecimentos e de consumo (acima e abaixo na cadeia de suprimentos). Esta gestão integrada pode ser vista também como uma extensão natural de diversas filosofias de redução de desperdícios (como o Just in Time e a qualidade total). A gestão integrada da cadeia de suprimentos também visa eliminar desperdícios, garantir um alinhamento mais afinado das decisões e uma melhor coordenação dos fluxos de produtos e de informações entre os diferentes elos de uma rede logística.
Diante dos diversos problemas de planejamento observados na logística, os tomadores de decisão se vêem frequentemente com um problema muito maior do que sua capacidade de raciocínio. A quantidade de ligações e a complexidade delas tornam as decisões muito difíceis: para um fabricante, por exemplo, como escolher entre a melhor localização para a fábrica, para o depósitos, as capacidades deles, os melhores modos de transporte, os bons níveis de estoques? Todas estas decisões são claramente ligadas ente elas e deve-se encontrar uma maneira de tomar uma decisão que leve em consideração todas essas variáveis. As soluções com auxílio da matemática e informática são naturais, e assim, podemos dizer que a pesquisa operacional permite aplicar a abordagem sistêmica ao integrar todos os aspectos de um problema num mesmo modelo de decisão.
No entanto, é inútil tentar conceber um modelo muito completo se os dados necessários para alimentá-lo não são disponíveis ou se o modelo não pode ser resolvido, mesmo com os melhores métodos e computadores (ainda é o caso hoje em dia para muitos problemas). A partir do final dos anos 80, vimos que os computadores estavam mais presentes nas empresas, os dados podiam ser obtidos de maneira sistemática e confiável, e software mais potentes e amigáveis combinavam modelos mais realistas e algoritmos mais desenvolvidos. Com isso, a logística e o transporte foram as áreas onde a pesquisa operacional teve mais sucesso.
segunda-feira, 12 de setembro de 2011
A evolução dos ERP - parte II
Nos anos 70, MRP teve sua lógica mudade, pela inclusão do conceito "Closed Loop MRP", que basicamente provia feedback aos sistemas em termos de alerta quanto à efetiva capacidade da organização como um todo produzir um dado volume de um produto. Nessa década, a capacidade de processamento dos computadores disponíveis aumentou, o que permitiu que esses sistemas se tornassem mais populares, se bem que ainda praticamente confinados à indústria manufatureira - eram dotados de uma arquitetura fechada, redando em ambiente batch e "não amigável (user hostile).
Nos anos 80, o conceito foi novamentte ampliado, surgindo então o MRP II (Manufactuting Resources Planning), que ia além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fábrica e gerenciamento de distriobuição, nos casos em que essa última função fosse relevante para a empresa.
No anos 90, o conceito foi novamente ampliado, desta vez procurando integrar as áreas de engenharia, finanças, recrusos humanos, administração de projetos etc - idealmente, a série completa de atividades dentro de qualquer organização empresarial. Assim, a primeira letra da sigla, que foi um "M" para "Material" e "Manufacturing", foi substituida por um "E", de "Enterprise", dada a pretensão desses sistemas de cobrir toda as áreas de uma empresa. Essa denominação foi criada pelo Gartner Group; evidentemente é possível discutir-se a adequação dessa denominação, o que foge ao escopo deste trabalho.
Na virada do século, a Internet e a tecnologia a ela asssociada geraram uma revolução nos sistemas ERP, tornando-os mais facilmente conectáveis com o ambiente externo à organização, interligando-a com clientes, fornecedores etc. Além disso, observa-se queda no montante do investimento necesário à sua implantação, graças ao aumento da concorrência entre fornecedores e ao fato de boa parte das grandes organizaç~eos já terem a ferramenta implementada, forçando os fornecedores a buscarem novos cliente antre as PMes. Apesar dessa queda, os investimentos necessários ainda são consideráveis.
A Seleção do ERP mais adequado a uma dada organização tipicamente aconte em uma atmosfera rpleta de expectativas exageadas pelos vendedores, atribuilada por problemas politícos internos e, quase sempre, em meio a uma crise que se espera ERP possa ajudar a solucionar.
Além disso, os custos envolvidos e os processos de reengenharia normalmente desenvolvifos em paralelo com a implantaçao desses sistemas também tornam o assunto digno de maiores cuidades. Nesse ponto cabe colocar, acerca de reengenharia , que autores que tratam reengenharia e ERP conjuntamente recomendam que este deve ser precedido por aquela - nada impedindo , e até propondo, que continuem em paralelo.
Se no passado a implanta~ção de um sistema MRP envovia no máximo os responsáveis pelas áreas de produção e TI, agora uma implantação de ERP precisa envolver também os mais altos executivos da empresa, dada a importância do assunto. Apesar dessa tendência , muitas empresas ainda simplesmente dezem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Apesar dessa tendência, muitas empresas ainda simplesmente dizem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Clientes dessa realidade, há fornecedores de ERP que concentram seus esforços de marketing no profissionais de TI, enfatizando as caracterisiticas de seu produto nessa área.
As empresas são diferentes, não havendo, portanto, uma ferrametna que se adéque a qualquer uma delas; processos diferentes demandam soluções e abordagens diferentes. Um problema na indústria petroquímica normalmente não tem a mesmo dimensão que teria na indústria de construção civil - o exemplo típico seria controle de processos contínuos versus controle de mão de obra. Em outro exemplo, analisando uma variável apenas, que seria a interface da produção com vendas, notam-se duas alternativas básicas: fabricação compondo estoques (compra-se para depois vender) e fabricação conforme encomenda (vende-se para então comprar). No primeiro caso isto significa vendas unitárias de pouco valor para um universo grande de clientes. No segundo, vendem-se poucas unidades, mas de valor significativo, para um numero pequeno de clientes.
O resultaod destas diferençãs refete-se nos critérios de análise das soluções que estão sendo consideradas.
Por exemplo, na indústria que trabalha com estoques, é altamente necessário que o software seja muito eficiente na gestão da cadeia de suprimentos. No outro caso, com produto de longo ciclo de fabricação, é importante haver eficiência na gestão de projeto.
São requitos bastante diferntes, que provavelmente levarão à escolha de soluções diferentes.
Se analisarmos outras variáveis como tecnologia de processo e tipo de controle - operações descreta ou continuas - veremos que as necessidades serão muito diversas entre si. E quando se oberva outras áreas, como serviços financeiros, saúde,comércio, etc, as prioridade são outras.
Assim, pode-se dizer: não existe silver bullet, solução mágica e universal: uma boa solução para a organizaçã "A" não necessariamente funcionará bem na "B", enfatiza aspectos relativos à avaliação e seleção, ao processo de "evangelização" (obtenção do consenso interno), ao treinamento e motivação dos usuários finais e à manutenção, concluindo que a experiência é útil, mas sua simples transposição quase nuca é suficiente. Por tudo isso é que se faz necessária uma abordagem muito cuidadosa nessa fase do processo.
Serão abordados a seguir alguns pontos que devem rigorosamente ser considerados nessa hora, sempre se elevando em consideração que a utilização e seleção de uma ferramenta ERP devem estar soludamente alinahda às diretrizes estratégicas definidas pela organização.
Nos anos 80, o conceito foi novamentte ampliado, surgindo então o MRP II (Manufactuting Resources Planning), que ia além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fábrica e gerenciamento de distriobuição, nos casos em que essa última função fosse relevante para a empresa.
No anos 90, o conceito foi novamente ampliado, desta vez procurando integrar as áreas de engenharia, finanças, recrusos humanos, administração de projetos etc - idealmente, a série completa de atividades dentro de qualquer organização empresarial. Assim, a primeira letra da sigla, que foi um "M" para "Material" e "Manufacturing", foi substituida por um "E", de "Enterprise", dada a pretensão desses sistemas de cobrir toda as áreas de uma empresa. Essa denominação foi criada pelo Gartner Group; evidentemente é possível discutir-se a adequação dessa denominação, o que foge ao escopo deste trabalho.
Na virada do século, a Internet e a tecnologia a ela asssociada geraram uma revolução nos sistemas ERP, tornando-os mais facilmente conectáveis com o ambiente externo à organização, interligando-a com clientes, fornecedores etc. Além disso, observa-se queda no montante do investimento necesário à sua implantação, graças ao aumento da concorrência entre fornecedores e ao fato de boa parte das grandes organizaç~eos já terem a ferramenta implementada, forçando os fornecedores a buscarem novos cliente antre as PMes. Apesar dessa queda, os investimentos necessários ainda são consideráveis.
A Seleção do ERP mais adequado a uma dada organização tipicamente aconte em uma atmosfera rpleta de expectativas exageadas pelos vendedores, atribuilada por problemas politícos internos e, quase sempre, em meio a uma crise que se espera ERP possa ajudar a solucionar.
Além disso, os custos envolvidos e os processos de reengenharia normalmente desenvolvifos em paralelo com a implantaçao desses sistemas também tornam o assunto digno de maiores cuidades. Nesse ponto cabe colocar, acerca de reengenharia , que autores que tratam reengenharia e ERP conjuntamente recomendam que este deve ser precedido por aquela - nada impedindo , e até propondo, que continuem em paralelo.
Se no passado a implanta~ção de um sistema MRP envovia no máximo os responsáveis pelas áreas de produção e TI, agora uma implantação de ERP precisa envolver também os mais altos executivos da empresa, dada a importância do assunto. Apesar dessa tendência , muitas empresas ainda simplesmente dezem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Apesar dessa tendência, muitas empresas ainda simplesmente dizem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Clientes dessa realidade, há fornecedores de ERP que concentram seus esforços de marketing no profissionais de TI, enfatizando as caracterisiticas de seu produto nessa área.
As empresas são diferentes, não havendo, portanto, uma ferrametna que se adéque a qualquer uma delas; processos diferentes demandam soluções e abordagens diferentes. Um problema na indústria petroquímica normalmente não tem a mesmo dimensão que teria na indústria de construção civil - o exemplo típico seria controle de processos contínuos versus controle de mão de obra. Em outro exemplo, analisando uma variável apenas, que seria a interface da produção com vendas, notam-se duas alternativas básicas: fabricação compondo estoques (compra-se para depois vender) e fabricação conforme encomenda (vende-se para então comprar). No primeiro caso isto significa vendas unitárias de pouco valor para um universo grande de clientes. No segundo, vendem-se poucas unidades, mas de valor significativo, para um numero pequeno de clientes.
O resultaod destas diferençãs refete-se nos critérios de análise das soluções que estão sendo consideradas.
Por exemplo, na indústria que trabalha com estoques, é altamente necessário que o software seja muito eficiente na gestão da cadeia de suprimentos. No outro caso, com produto de longo ciclo de fabricação, é importante haver eficiência na gestão de projeto.
São requitos bastante diferntes, que provavelmente levarão à escolha de soluções diferentes.
Se analisarmos outras variáveis como tecnologia de processo e tipo de controle - operações descreta ou continuas - veremos que as necessidades serão muito diversas entre si. E quando se oberva outras áreas, como serviços financeiros, saúde,comércio, etc, as prioridade são outras.
Assim, pode-se dizer: não existe silver bullet, solução mágica e universal: uma boa solução para a organizaçã "A" não necessariamente funcionará bem na "B", enfatiza aspectos relativos à avaliação e seleção, ao processo de "evangelização" (obtenção do consenso interno), ao treinamento e motivação dos usuários finais e à manutenção, concluindo que a experiência é útil, mas sua simples transposição quase nuca é suficiente. Por tudo isso é que se faz necessária uma abordagem muito cuidadosa nessa fase do processo.
Serão abordados a seguir alguns pontos que devem rigorosamente ser considerados nessa hora, sempre se elevando em consideração que a utilização e seleção de uma ferramenta ERP devem estar soludamente alinahda às diretrizes estratégicas definidas pela organização.
A Evolução dos ERP
Até os anos 60, a indústria manufatureira utilizava pouca coisa mais sofisticada do que técnicas como as de EOQ (Economic Order Quantity), lançadas em 1913, e que foi uma das primeiras aplicações de técnicas de modelagem matemática ai que então se chamava "Adminsitração Científica, de forma a que cada item de seus estoques fosse analisado em ternos de custo e consumo, procurando estabelecer lotes econômicos para compra e fabricação; enfim, apenas se administrava estoques, quase sempre de forma reativa e se procurava otimizar tempos e movimentos.
Do ponto de vista de TI, cabe lembrar que nos anos 60 o foco dos sistemas de computador voltados às áreas industriais ainda estava no controle de inventário. A maioria dos pacotes de softwrea disponíveis na época, normalmente bastante customizados para atender a uma dada empresa, fora projetada para trabalhar com base nos conceitos tradicionais de controle de inventário, como os EOQ, e com a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos, o BOM (Bill of Materials).
Nessa época, começou a popularizar-se a técnica denominada "Material Requirements Planning" - MRP, que já podia ser vista como uma forma proativa de administração. A idéia básica era a de construirem-se sistemas mais abrangentes, já procurando controlar e ditar o ritmo dos processos de compra e armazenagem de matériais primas e componentes em função do processo de produção.
A lógica dos MRP era simples, porém de implmentação bastante complexa; como os volumes de dados e de trabalho envolvidos eram bastante grandes, tornava-se praticamente impossivel fazer-se qualquer coisa manualmente, sendo por isso obrigatório o uso de computadores, o que gerou sistemas aplicativos voltados aos seu processamento. MRP foi um sucesso por ter permitiro diminuição de estoques, de atrasos etc., permitindo que se aumentasse a produtividade.
Nos anos 70, MRP teve sua lógica mudada, pela inclusão do conceito "Closed Loop MRP", que basicamente provia feedback aos sistemas em termos de alerta quanto à efetiva capacidade da organização como um todo produzir um dado volume de um produto. Nessa década, a capacidade de processamento dos computadores disponíveis aumentou, o que permitiu que esses sistemas se tornassem mais populares, se bem que ainda praticamente confinados à indústria manufataueira - eram dotados de uma arquitetura fechada, rodando em ambiente batch e "não amigáveis" (user-hostile). Os mais conhecidos à época eram o DBS, Cullinet, McCormack and Dodge, SAP R/2 (este um pouco mais recente) e Mapics, que tendo sido lançado pela IBM nos anos 70, ainda é utilizado por algumas empresas.
Nos anos 80, o conceito foi novamente ampliado, surgindo então o MRP II (Manufacturin REsources Planning), que ai além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fabrica e gerenciametno de distribuição, nos casos em que essa úlitma função fosse relevente para a empresa.
Nesse período, as indústrias passaram também a se utilizar de recursos como CAD (Computer Aided Dessign) e CAM (computer Aided Manufacturing), tendo surgido nessa época as primeiras iniciativas no sentido de integrá-los ao MRP II.
A Evolução dos ERP
Até os anos 60, a indústria manufatureira utilizava pouca coisa sofisticada do que técnicas como as de EOQ (Economic Order Quantity), lançadas em 1913, e que foi uma das primeiras aplicações de técnicas de modelagem matemática ao que então se chamava "Administração Centifíca", de forma a que cada item de seus estoques fosse analisado em termos de custo e consumo, procurando estabelecer lotes econômicos para compra e fabricação; enfim, apenas se administrava estoques, quase sempre de forma reativa e se procurava otimizar tempos e movimentos.
Do ponto de vista de TI, cabe que nos anos 60 o foco dos sistemas de computador voltados ás áreas industriais ainda estava no controle de inventário. A maioria dos pacotes de software disponíveis na época, normalmente bastante customizados para atender a uma dada empresa, fora projetada para trabalhar com base nos conceitos tradicionais de controle de inventário, como os EOQ, e com a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos, o BOM (Bill of Materials).
Nessa época, começou a popularizar-se a técnica denominada "Material Requirements Planning" - MRP, que já podia ser vista como uma forma proativa de administração. A idéia básica era a de construirem-se sistemas mais abrangentes, já procurando controlar e ditar o ritmo dos processos de compra e armazenagem de matérias primas e componentes em função do processo de produção.
A lógica dos MRP era simples, porém de implmentação bastante complexa; como os volumes de dados e de trabalho envolvidos eram bastante grandes, tornava-se praticamente impossível fazer-se qualquer coisa manualmente, sendo por isso obrigarório o uso de computadores, o que gerou sistemas aplicativos voltados ao seu processamento.MRP foi um sucesso por ter permitido diminuição de estoques, de atrasos etc., permitindo que se aumentasse a produtividade.
Nos anos 70, MRP teve sua lógica mudade, pela inclusão do conceito "Closed Loop MRP", que basicamente provia feedback aos sistemas em termos de alerta quanto à efetiva capacidade da organização como um todo produzir um dado volume de um produto. Nessa década, a capacidade de processamento dos computadores disponíveis aumentou, o que permitiu que esses sistemas se tornassem mais populares, se bem que ainda praticamente confinados à indústria manufatureira - eram dotados de uma arquitetura fechada, redando em ambiente batch e "não amigável (user hostile).
Nos anos 80, o conceito foi novamentte ampliado, surgindo então o MRP II (Manufactuting Resources Planning), que ia além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fábrica e gerenciamento de distriobuição, nos casos em que essa última função fosse relevante para a empresa.
No anos 90, o conceito foi novamente ampliado, desta vez procurando integrar as áreas de engenharia, finanças, recrusos humanos, administração de projetos etc - idealmente, a série completa de atividades dentro de qualquer organização empresarial. Assim, a primeira letra da sigla, que foi um "M" para "Material" e "Manufacturing", foi substituida por um "E", de "Enterprise", dada a pretensão desses sistemas de cobrir toda as áreas de uma empresa. Essa denominação foi criada pelo Gartner Group; evidentemente é possível discutir-se a adequação dessa denominação, o que foge ao escopo deste trabalho.
Na virada do século, a Internet e a tecnologia a ela asssociada geraram uma revolução nos sistemas ERP, tornando-os mais facilmente conectáveis com o ambiente externo à organização, interligando-a com clientes, fornecedores etc. Além disso, observa-se queda no montante do investimento necesário à sua implantação, graças ao aumento da concorrência entre fornecedores e ao fato de boa parte das grandes organizaç~eos já terem a ferramenta implementada, forçando os fornecedores a buscarem novos cliente antre as PMes. Apesar dessa queda, os investimentos necessários ainda são consideráveis.
A Seleção do ERP mais adequado a uma dada organização tipicamente aconte em uma atmosfera rpleta de expectativas exageadas pelos vendedores, atribuilada por problemas politícos internos e, quase sempre, em meio a uma crise que se espera ERP possa ajudar a solucionar.
Além disso, os custos envolvidos e os processos de reengenharia normalmente desenvolvifos em paralelo com a implantaçao desses sistemas também tornam o assunto digno de maiores cuidades. Nesse ponto cabe colocar, acerca de reengenharia , que autores que tratam reengenharia e ERP conjuntamente recomendam que este deve ser precedido por aquela - nada impedindo , e até propondo, que continuem em paralelo.
Se no passado a implanta~ção de um sistema MRP envovia no máximo os responsáveis pelas áreas de produção e TI, agora uma implantação de ERP precisa envolver também os mais altos executivos da empresa, dada a importância do assunto. Apesar dessa tendência , muitas empresas ainda simplesmente dezem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Apesar dessa tendência, muitas empresas ainda simplesmente dizem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Clientes dessa realidade, há fornecedores de ERP que concentram seus esforços de marketing no profissionais de TI, enfatizando as caracterisiticas de seu produto nessa área.
As empresas são diferentes, não havendo, portanto, uma ferrametna que se adéque a qualquer uma delas; processos diferentes demandam soluções e abordagens diferentes. Um problema na indústria petroquímica normalmente não tem a mesmo dimensão que teria na indústria de construção civil - o exemplo típico seria controle de processos contínuos versus controle de mão de obra. Em outro exemplo, analisando uma variável apenas, que seria a interface da produção com vendas, notam-se duas alternativas básicas: fabricação compondo estoques (compra-se para depois vender) e fabricação conforme encomenda (vende-se para então comprar). No primeiro caso isto significa vendas unitárias de pouco valor para um universo grande de clientes. No segundo, vendem-se poucas unidades, mas de valor significativo, para um numero pequeno de clientes.
O resultaod destas diferençãs refete-se nos critérios de análise das soluções que estão sendo consideradas.
Por exemplo, na indústria que trabalha com estoques, é altamente necessário que o software seja muito eficiente na gestão da cadeia de suprimentos. No outro caso, com produto de longo ciclo de fabricação, é importante haver eficiência na gestão de projeto.
São requitos bastante diferntes, que provavelmente levarão à escolha de soluções diferentes.
Se analisarmos outras variáveis como tecnologia de processo e tipo de controle - operações descreta ou continuas - veremos que as necessidades serão muito diversas entre si. E quando se oberva outras áreas, como serviços financeiros, saúde,comércio, etc, as prioridade são outras.
Assim, pode-se dizer: não existe silver bullet, solução mágica e universal: uma boa solução para a organizaçã "A" não necessariamente funcionará bem na "B", enfatiza aspectos relativos à avaliação e seleção, ao processo de "evangelização" (obtenção do consenso interno), ao treinamento e motivação dos usuários finais e à manutenção, concluindo que a experiência é útil, mas sua simples transposição quase nuca é suficiente. Por tudo isso é que se faz necessária uma abordagem muito cuidadosa nessa fase do processo.
Serão abordados a seguir alguns pontos que devem rigorosamente ser considerados nessa hora, sempre se elevando em consideração que a utilização e seleção de uma ferramenta ERP devem estar soludamente alinahda às diretrizes estratégicas definidas pela organização.
Do ponto de vista de TI, cabe lembrar que nos anos 60 o foco dos sistemas de computador voltados às áreas industriais ainda estava no controle de inventário. A maioria dos pacotes de softwrea disponíveis na época, normalmente bastante customizados para atender a uma dada empresa, fora projetada para trabalhar com base nos conceitos tradicionais de controle de inventário, como os EOQ, e com a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos, o BOM (Bill of Materials).
Nessa época, começou a popularizar-se a técnica denominada "Material Requirements Planning" - MRP, que já podia ser vista como uma forma proativa de administração. A idéia básica era a de construirem-se sistemas mais abrangentes, já procurando controlar e ditar o ritmo dos processos de compra e armazenagem de matériais primas e componentes em função do processo de produção.
A lógica dos MRP era simples, porém de implmentação bastante complexa; como os volumes de dados e de trabalho envolvidos eram bastante grandes, tornava-se praticamente impossivel fazer-se qualquer coisa manualmente, sendo por isso obrigatório o uso de computadores, o que gerou sistemas aplicativos voltados aos seu processamento. MRP foi um sucesso por ter permitiro diminuição de estoques, de atrasos etc., permitindo que se aumentasse a produtividade.
Nos anos 70, MRP teve sua lógica mudada, pela inclusão do conceito "Closed Loop MRP", que basicamente provia feedback aos sistemas em termos de alerta quanto à efetiva capacidade da organização como um todo produzir um dado volume de um produto. Nessa década, a capacidade de processamento dos computadores disponíveis aumentou, o que permitiu que esses sistemas se tornassem mais populares, se bem que ainda praticamente confinados à indústria manufataueira - eram dotados de uma arquitetura fechada, rodando em ambiente batch e "não amigáveis" (user-hostile). Os mais conhecidos à época eram o DBS, Cullinet, McCormack and Dodge, SAP R/2 (este um pouco mais recente) e Mapics, que tendo sido lançado pela IBM nos anos 70, ainda é utilizado por algumas empresas.
Nos anos 80, o conceito foi novamente ampliado, surgindo então o MRP II (Manufacturin REsources Planning), que ai além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fabrica e gerenciametno de distribuição, nos casos em que essa úlitma função fosse relevente para a empresa.
Nesse período, as indústrias passaram também a se utilizar de recursos como CAD (Computer Aided Dessign) e CAM (computer Aided Manufacturing), tendo surgido nessa época as primeiras iniciativas no sentido de integrá-los ao MRP II.
A Evolução dos ERP
Até os anos 60, a indústria manufatureira utilizava pouca coisa sofisticada do que técnicas como as de EOQ (Economic Order Quantity), lançadas em 1913, e que foi uma das primeiras aplicações de técnicas de modelagem matemática ao que então se chamava "Administração Centifíca", de forma a que cada item de seus estoques fosse analisado em termos de custo e consumo, procurando estabelecer lotes econômicos para compra e fabricação; enfim, apenas se administrava estoques, quase sempre de forma reativa e se procurava otimizar tempos e movimentos.
Do ponto de vista de TI, cabe que nos anos 60 o foco dos sistemas de computador voltados ás áreas industriais ainda estava no controle de inventário. A maioria dos pacotes de software disponíveis na época, normalmente bastante customizados para atender a uma dada empresa, fora projetada para trabalhar com base nos conceitos tradicionais de controle de inventário, como os EOQ, e com a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos, o BOM (Bill of Materials).
Nessa época, começou a popularizar-se a técnica denominada "Material Requirements Planning" - MRP, que já podia ser vista como uma forma proativa de administração. A idéia básica era a de construirem-se sistemas mais abrangentes, já procurando controlar e ditar o ritmo dos processos de compra e armazenagem de matérias primas e componentes em função do processo de produção.
A lógica dos MRP era simples, porém de implmentação bastante complexa; como os volumes de dados e de trabalho envolvidos eram bastante grandes, tornava-se praticamente impossível fazer-se qualquer coisa manualmente, sendo por isso obrigarório o uso de computadores, o que gerou sistemas aplicativos voltados ao seu processamento.MRP foi um sucesso por ter permitido diminuição de estoques, de atrasos etc., permitindo que se aumentasse a produtividade.
Nos anos 70, MRP teve sua lógica mudade, pela inclusão do conceito "Closed Loop MRP", que basicamente provia feedback aos sistemas em termos de alerta quanto à efetiva capacidade da organização como um todo produzir um dado volume de um produto. Nessa década, a capacidade de processamento dos computadores disponíveis aumentou, o que permitiu que esses sistemas se tornassem mais populares, se bem que ainda praticamente confinados à indústria manufatureira - eram dotados de uma arquitetura fechada, redando em ambiente batch e "não amigável (user hostile).
Nos anos 80, o conceito foi novamentte ampliado, surgindo então o MRP II (Manufactuting Resources Planning), que ia além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fábrica e gerenciamento de distriobuição, nos casos em que essa última função fosse relevante para a empresa.
No anos 90, o conceito foi novamente ampliado, desta vez procurando integrar as áreas de engenharia, finanças, recrusos humanos, administração de projetos etc - idealmente, a série completa de atividades dentro de qualquer organização empresarial. Assim, a primeira letra da sigla, que foi um "M" para "Material" e "Manufacturing", foi substituida por um "E", de "Enterprise", dada a pretensão desses sistemas de cobrir toda as áreas de uma empresa. Essa denominação foi criada pelo Gartner Group; evidentemente é possível discutir-se a adequação dessa denominação, o que foge ao escopo deste trabalho.
Na virada do século, a Internet e a tecnologia a ela asssociada geraram uma revolução nos sistemas ERP, tornando-os mais facilmente conectáveis com o ambiente externo à organização, interligando-a com clientes, fornecedores etc. Além disso, observa-se queda no montante do investimento necesário à sua implantação, graças ao aumento da concorrência entre fornecedores e ao fato de boa parte das grandes organizaç~eos já terem a ferramenta implementada, forçando os fornecedores a buscarem novos cliente antre as PMes. Apesar dessa queda, os investimentos necessários ainda são consideráveis.
A Seleção do ERP mais adequado a uma dada organização tipicamente aconte em uma atmosfera rpleta de expectativas exageadas pelos vendedores, atribuilada por problemas politícos internos e, quase sempre, em meio a uma crise que se espera ERP possa ajudar a solucionar.
Além disso, os custos envolvidos e os processos de reengenharia normalmente desenvolvifos em paralelo com a implantaçao desses sistemas também tornam o assunto digno de maiores cuidades. Nesse ponto cabe colocar, acerca de reengenharia , que autores que tratam reengenharia e ERP conjuntamente recomendam que este deve ser precedido por aquela - nada impedindo , e até propondo, que continuem em paralelo.
Se no passado a implanta~ção de um sistema MRP envovia no máximo os responsáveis pelas áreas de produção e TI, agora uma implantação de ERP precisa envolver também os mais altos executivos da empresa, dada a importância do assunto. Apesar dessa tendência , muitas empresas ainda simplesmente dezem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Apesar dessa tendência, muitas empresas ainda simplesmente dizem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Clientes dessa realidade, há fornecedores de ERP que concentram seus esforços de marketing no profissionais de TI, enfatizando as caracterisiticas de seu produto nessa área.
As empresas são diferentes, não havendo, portanto, uma ferrametna que se adéque a qualquer uma delas; processos diferentes demandam soluções e abordagens diferentes. Um problema na indústria petroquímica normalmente não tem a mesmo dimensão que teria na indústria de construção civil - o exemplo típico seria controle de processos contínuos versus controle de mão de obra. Em outro exemplo, analisando uma variável apenas, que seria a interface da produção com vendas, notam-se duas alternativas básicas: fabricação compondo estoques (compra-se para depois vender) e fabricação conforme encomenda (vende-se para então comprar). No primeiro caso isto significa vendas unitárias de pouco valor para um universo grande de clientes. No segundo, vendem-se poucas unidades, mas de valor significativo, para um numero pequeno de clientes.
O resultaod destas diferençãs refete-se nos critérios de análise das soluções que estão sendo consideradas.
Por exemplo, na indústria que trabalha com estoques, é altamente necessário que o software seja muito eficiente na gestão da cadeia de suprimentos. No outro caso, com produto de longo ciclo de fabricação, é importante haver eficiência na gestão de projeto.
São requitos bastante diferntes, que provavelmente levarão à escolha de soluções diferentes.
Se analisarmos outras variáveis como tecnologia de processo e tipo de controle - operações descreta ou continuas - veremos que as necessidades serão muito diversas entre si. E quando se oberva outras áreas, como serviços financeiros, saúde,comércio, etc, as prioridade são outras.
Assim, pode-se dizer: não existe silver bullet, solução mágica e universal: uma boa solução para a organizaçã "A" não necessariamente funcionará bem na "B", enfatiza aspectos relativos à avaliação e seleção, ao processo de "evangelização" (obtenção do consenso interno), ao treinamento e motivação dos usuários finais e à manutenção, concluindo que a experiência é útil, mas sua simples transposição quase nuca é suficiente. Por tudo isso é que se faz necessária uma abordagem muito cuidadosa nessa fase do processo.
Serão abordados a seguir alguns pontos que devem rigorosamente ser considerados nessa hora, sempre se elevando em consideração que a utilização e seleção de uma ferramenta ERP devem estar soludamente alinahda às diretrizes estratégicas definidas pela organização.
quinta-feira, 8 de setembro de 2011
Como transformar mobilidade em valor para os negócios - Parte II
Os 08 pilares de uma estratégia de mobilidade de TI:
Ao criar os fundamentos da mobilidade empresaril, um plano de mobilidade de TI deve ser desenvolvido para permitir à organização de TI entregar as soluções de mobilidade necessárias aos negócios hoje e para acomodar com flexibilidade as inovações em tecnologias móveis.
O plano de mobilidade de TI deve ser composto por oito componentes principais:
1. Arquitetura móvel. Para orientar sua equipe de TI durante a adoção de tecnologias móveis, você precisará de um conjunto completo de diretrizes arquitetônicas que sejam flexíveis o suficiente para
promover inovação, acomodar diferentes sistemas empresariais (da SAP e de terceiros) e permitir que sua
organização adote rapidamente os futuros avanços da mobilidade. Ao estabelecer essa estrutura, defina algumas regras a serem seguidas durante os principais processos decisórios, como quais aplicativos móveis
nativos ou baseados em navegador devem ser usados.
Além disso, a segurança não deve ser ignorada; a arquitetura da plataforma e os aplicativos móveis devem
estar protegidos. Essa estrutura deve garantir que a mobilidade seja parte integral do desenvolvimento
de soluções de negócios e do processo de suprimentos.
2. Infraestrutura de tecnologia móvel. Uma infraestrutura móvel contém todos os sistemas, ferramentas
e dispositivos necessários a implementação, segurança, suporte e gestão de aplicativos móveis
(veja Figura 2). A nova plataforma de mobilidade da SAP é o alicerce para um MEAP central e unificado.
No entanto, considere aumentar seu ROI adicionando outras ferramentas de parceiros de mobilidade
SAP, operadores móveis e desenvolvedores de dispositivos. Por exemplo, SDKs de sistemas operacionais
móveis, como o SDK Android, serão necessários junto ao SDK móvel da SAP para aproveitar os recursos
locais de dispositivos e fornecer uma experiência do usuário específica ao dispositivo.
3. Um mapa de aplicativos móveis. Mostrar resultados rápidos é essencial ao criar um business case
para mobilidade na organização. Graças à sua aplicação em diversas áreas de negócios, os aplicativos
móveis, como BI móvel e requisição e aprovação com base no fluxo de trabalho móvel, são as melhores
opções para dar os primeiros passos. Deste ponto, o portfólio de aplicativos móveis deve refletir as prioridades dos negócios, assim como a prontidão da arquitetura e da tecnologia móvel dentro e fora da
organização. Para alavancar o ROI de aplicativos móveis, considere adotar outras plataformas de tecnologia, como plataformas de colaboração, rede social e comunicação unificada, em seu roadmap.
4. Uma estrutura móvel de experiência do usuário. A experiência do usuário ultrapassa os limites das
telas. O iPhone e o Android, por exemplo, não revolucionaram nossa experiência coletiva de usuário móvel
apenas por ter uma tela atraente. O que mais impressiona, é o modo como seus aplicativos móveis
interagem, ao mesmo tempo que promovem confiabilidade e bom desempenho aos usuários. As empresas
podem aprender com o mercado de aplicativos
Ao criar os fundamentos da mobilidade empresaril, um plano de mobilidade de TI deve ser desenvolvido para permitir à organização de TI entregar as soluções de mobilidade necessárias aos negócios hoje e para acomodar com flexibilidade as inovações em tecnologias móveis.
O plano de mobilidade de TI deve ser composto por oito componentes principais:
- Arquiterura móvel. Para orientar sua equipe de TI durante a adoção de tecnologias móveis, você precisará de um conjunto completo de diretrizes arquitetônicas que sejam flexíveis o suficiente para promover inovação, acomodar diferentes sistemas empresarias (Microsoft Dynamics, SAP, Oracle e de terceiros) e permitir que sua organização adote rapidamente os futuros avanços da mobilidade. Ao estabelecer estrutura, defina algumas regrs a serem seguidas durante os principais processos decisórios, como quais aplicativos móveis nativos ou baseados em navegador devem ser usados. Além disso, a segurança não deve ser ignorada. a arquitetura da plataforma e os aplicativos móveis devem estar protegidos. Essa estrutura deve garantir que a mobilidade seja parte integral do desenvolvimento de soluções de negócios e do processo de suprimentos.
- Infraestrutura de tecnologia móvel. Uma infraestrutura móvel contém todos os sistemas, ferramentas e dispositivos necess´rios a implementação, segurança, suporte e gestão de aplicativos móveis.
- Um mapa de aplicativos móveis. Mostrar resultados rápidos é essencial ao criar um business case para mobilidade na organização. GRaças à sua aplicação em diversas áreas de negócios, os aplicativos móveis, como BI móvel e requisição e aprovação com base no fluxo de trabalho móvel, são as melhores opções para dar os primeiros passos. Deste ponto o portfólio de aplicativos móveis deve refletir as prioridades dos negócios, assim como a prontidão da arquitetura e da tecnologia móvel dentro e fora da organização. Para alavancar o ROI de aplicativos móveis, considere adotar outras plataformas de tecnologia, como plataforma de colaboração, rede social e comunicação unificada, em seu roadmap.
- Uma estrutura móvel de experiência do usuário. A experiência do usuário ultrapassa os limites das telas. O iPhone e o Android, por exemplo, não revolucionaram nossa experiência coletiva de usuário móvel apenas por ter uma tela atraente. O que mais impressiona, é o modo como seus aplicativos móveis interagem, ao mesmo tempo que promovem confiabilidade e bom desempenho aos usuários. As empresas podem aprender como o mercado de aplicativos
1. Arquitetura móvel. Para orientar sua equipe de TI durante a adoção de tecnologias móveis, você precisará de um conjunto completo de diretrizes arquitetônicas que sejam flexíveis o suficiente para
promover inovação, acomodar diferentes sistemas empresariais (da SAP e de terceiros) e permitir que sua
organização adote rapidamente os futuros avanços da mobilidade. Ao estabelecer essa estrutura, defina algumas regras a serem seguidas durante os principais processos decisórios, como quais aplicativos móveis
nativos ou baseados em navegador devem ser usados.
Além disso, a segurança não deve ser ignorada; a arquitetura da plataforma e os aplicativos móveis devem
estar protegidos. Essa estrutura deve garantir que a mobilidade seja parte integral do desenvolvimento
de soluções de negócios e do processo de suprimentos.
2. Infraestrutura de tecnologia móvel. Uma infraestrutura móvel contém todos os sistemas, ferramentas
e dispositivos necessários a implementação, segurança, suporte e gestão de aplicativos móveis
(veja Figura 2). A nova plataforma de mobilidade da SAP é o alicerce para um MEAP central e unificado.
No entanto, considere aumentar seu ROI adicionando outras ferramentas de parceiros de mobilidade
SAP, operadores móveis e desenvolvedores de dispositivos. Por exemplo, SDKs de sistemas operacionais
móveis, como o SDK Android, serão necessários junto ao SDK móvel da SAP para aproveitar os recursos
locais de dispositivos e fornecer uma experiência do usuário específica ao dispositivo.
3. Um mapa de aplicativos móveis. Mostrar resultados rápidos é essencial ao criar um business case
para mobilidade na organização. Graças à sua aplicação em diversas áreas de negócios, os aplicativos
móveis, como BI móvel e requisição e aprovação com base no fluxo de trabalho móvel, são as melhores
opções para dar os primeiros passos. Deste ponto, o portfólio de aplicativos móveis deve refletir as prioridades dos negócios, assim como a prontidão da arquitetura e da tecnologia móvel dentro e fora da
organização. Para alavancar o ROI de aplicativos móveis, considere adotar outras plataformas de tecnologia, como plataformas de colaboração, rede social e comunicação unificada, em seu roadmap.
4. Uma estrutura móvel de experiência do usuário. A experiência do usuário ultrapassa os limites das
telas. O iPhone e o Android, por exemplo, não revolucionaram nossa experiência coletiva de usuário móvel
apenas por ter uma tela atraente. O que mais impressiona, é o modo como seus aplicativos móveis
interagem, ao mesmo tempo que promovem confiabilidade e bom desempenho aos usuários. As empresas
podem aprender com o mercado de aplicativos
Boas Práticas aplicadas à seleção de sistemas ERP - Para pequenas e Médias Empresas
Falhas no processo de seleção de um sistema de ERP podem trazer grandes prejuízos a uma organização. Dado que as PME (Pequenas e Médias Empresas) usualmente não dispôem de profissionais com experiência prévia suficiente para conduzir o processo de seleção de uma dessas ferramentas, e que o custo da contratação de grandes empresas e consultoria normalmente não pode ser suportado pelas mesmas;
O QUE É ERP?software que facilita o fluxo de informações entre todas as áreas de uma companhia.
No passado, a utilização dos ERP restringia-se às grandes empresas industriais, especialmente
em função de seus custos muito elevados e de terem inicialmente sido concebidos para uso
desse tipo de organização. Esgotado o filão representado pelas empresas de grande porte, passaram os fornecedores desses sistemas a buscar clientes entre as pequenas e médias empresas (PME), o que tem mantido bastante aquecido esse mercado: pesquisas da International Data Corporation (IDC, 2010) estimam que o mercado brasileiro de ERP fechou 2009 com receita de 2,5 bilhões de reais, com aumento de 17% comparado aos negócios gerados no ano anterior e que as vendas de licenças de uso de ERP registrarão crescimento anual de 8,39% até 2013.
Apesar dessa mudança de cenário, a implantação de ERP ainda implica no investimento de valores elevados, além de consumirem períodos de tempo relativamente longos; em função disso, falhas no processo de seleção de ERP usualmente trazem grandes prejuízos às organizações. Esses prejuízos podem até mesmo gerar a quebra da empresa, como foi o caso da FoxMeyer, distribuidora de produtos farmacêuticos; outros casos clássicos de falhas que geraram grandes prejuízos foram os da Hershey Food, fabricante de chocolates, da Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos, do Internal Revenue Service, o imposto de renda norteamericano e da Dell Computer; Ganly (2008), menciona estudos efetuados pelo instituto Gartner Research dando conta que cerca de um terço dos processos de implantação falham e que em cerca de 80% dos casos, o tempo e os orçamentos previamente estabelecidos são ultrapassados. o que pode ser extremamente perigoso para a própria existência da empresa - comentam que as PME têm menores chances de sobreviverem ou de superarem rapidamente um fracasso de implantação de sistemas ERP, devido, sobretudo, à sua estrutura relativamente frágil.
O processo de seleção de uma ferramenta ERP é por si só complexo e não estruturado, que gera insegurança nos responsáveis pela tomada de decisões; os fatores relativos a custos, prazos e o alto grau de incerteza quanto aos resultados, adicionam mais tensão e dificuldades ao mesmo. Empresas de grande porte geralmente dispõem de recursos suficientes para organizarem um processo de seleção adequado, quase sempre se utilizando de serviços de empresas de consultoria que adotam estratégias e metodologias consolidadas, o que pode aumentar as probabilidades desse processo chegar a bom termo. Já as PME vivem realidades diferentes: usualmente, escolhem o fornecedor através de indicações de terceiros, contatos com empresas fornecedoras ou baseando-se apenas no critério preço; quando isso ocorre, as possibilidades de sucesso da implantação do ERP diminuem.
ERP pode ser definido de diversas outras maneiras, dependendo de como se posiciona o estudioso do assunto: como uma solução de sistemas de informação para toda a empresa; como uma arquitetura de por exemplo, manufatura, logística, finanças, recursos humanos, etc.; como um banco de dados empresarial que interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da empresa em um único ambiente de computação.
Do ponto de vista de um profissional de Tecnologia da Informação (TI), uma boa definição talvez fosse “tecnologia capaz de organizar e integrar as informações armazenadas nos computadores de uma organização, de forma a eliminar dados redundantes ou desnecessários, racionalizar processos e distribuir a informação estruturada e aceita como fidedigna por todas elas. Pode ser entendido como a espinha dorsal (informação”.
De um ângulo mais funcional, idealmente seria um sistema que captura uma dada informação uma única vez e a partir dela deflagra uma série de operações na empresa e as rotinas de computador a elas vinculadas; o exemplo clássico seria o do representante de vendas que emite um pedido cujo registro aciona os sistemas de suprimentos, de fabricação, entrega, faturamento, custos, etc. - permitindo que as informações pertinentes sejam acompanhadas em tempo real, de forma sintética e/ou analítica, pela empresa e por seus parceiros de negócios, e armazenando dados para consultas futuras.
on line pelas várias áreas da mesma, de formabackbone) de TI na empresa, dentro da filosofia de centralizar a complexidade e distribuir a
segunda-feira, 5 de setembro de 2011
Mobilidade é a nova ordem do dia
Segundo estimativa da IDC, o número de trabalhadores móveis atingirá a casa de 1,2 bilhões em 2013; hoje, este número já chegou a 1 bilhão de trabalhadores.
Até recentemente, as plataformas de aplicativos dominatam a história da mobilidade empresarial.
Em breve, pacotes de aplicativos móveis substituirão aplicativos personalizados, como o modelo de implementação predominante nas empresas. Essa nova geração de aplicativos não só reduzirá o tempo e os custos necessários para que as empresas implementem aplicativos móveis, como também dará início à nova fase de rápido crescimento da mobilidade empresarial. Nós já vimos isso acontecer com os aplicativos on-premise. Nos anos 80, início da era cliente-servidor, os aplicativos de negócios eram desenvolvidos pelas próprias empresas: um grande desafio. Nos anos 90, houve o "boom" do mercado com a adoção de aplicativos pré-desenvolvidos.
Dispositivo portáteis. Esse esforço democratizará o acesso aos aplicativos, dando mais autonomia às empresas e a seus colaboradores.
E ajudará o mercado móvel empresarial a encontrar atalhos mais curtos para o crescimento.
Serviços moveis de comércio, como marketing móvel e banco móvel.
Até recentemente, as plataformas de aplicativos dominatam a história da mobilidade empresarial.
Em breve, pacotes de aplicativos móveis substituirão aplicativos personalizados, como o modelo de implementação predominante nas empresas. Essa nova geração de aplicativos não só reduzirá o tempo e os custos necessários para que as empresas implementem aplicativos móveis, como também dará início à nova fase de rápido crescimento da mobilidade empresarial. Nós já vimos isso acontecer com os aplicativos on-premise. Nos anos 80, início da era cliente-servidor, os aplicativos de negócios eram desenvolvidos pelas próprias empresas: um grande desafio. Nos anos 90, houve o "boom" do mercado com a adoção de aplicativos pré-desenvolvidos.
Dispositivo portáteis. Esse esforço democratizará o acesso aos aplicativos, dando mais autonomia às empresas e a seus colaboradores.
E ajudará o mercado móvel empresarial a encontrar atalhos mais curtos para o crescimento.
Serviços moveis de comércio, como marketing móvel e banco móvel.
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