A evolução dos ERP - parte II

Nos anos 70, MRP teve sua lógica mudade, pela inclusão do conceito "Closed Loop MRP", que basicamente provia feedback aos sistemas em termos de alerta quanto à efetiva capacidade da organização como um todo produzir um dado volume de um produto. Nessa década, a capacidade de processamento dos computadores disponíveis aumentou, o que permitiu que esses sistemas se tornassem mais populares, se bem que ainda praticamente confinados à indústria manufatureira - eram dotados de uma arquitetura fechada, redando em ambiente batch e "não amigável (user hostile).

Nos anos 80, o conceito foi novamentte ampliado, surgindo então o MRP II (Manufactuting Resources Planning), que ia além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fábrica e gerenciamento de distriobuição, nos casos em que essa última função fosse relevante para a empresa.
No anos 90, o conceito foi novamente ampliado, desta vez procurando integrar as áreas de engenharia, finanças, recrusos humanos, administração de projetos etc - idealmente, a série completa de atividades dentro de qualquer organização empresarial. Assim, a primeira letra da sigla, que foi um "M" para "Material" e "Manufacturing", foi substituida por um "E", de "Enterprise", dada a pretensão desses sistemas de cobrir toda as áreas de uma empresa. Essa denominação foi criada pelo Gartner Group; evidentemente é possível discutir-se a adequação dessa denominação, o que foge ao escopo deste trabalho.

Na virada do século, a Internet e a tecnologia a ela asssociada geraram uma revolução nos sistemas ERP, tornando-os mais facilmente conectáveis com o ambiente externo à organização, interligando-a com clientes, fornecedores etc. Além disso, observa-se queda no montante do investimento necesário à sua implantação, graças ao aumento da concorrência entre fornecedores e ao fato de boa parte das grandes organizaç~eos já terem a ferramenta implementada, forçando os fornecedores a buscarem novos cliente antre as PMes. Apesar dessa queda, os investimentos necessários ainda são consideráveis.

A Seleção do ERP mais adequado a uma dada organização tipicamente aconte em uma atmosfera rpleta de expectativas exageadas pelos vendedores, atribuilada por problemas politícos internos e, quase sempre, em meio a uma crise que se espera ERP possa ajudar a solucionar.

Além disso, os custos envolvidos e os processos de reengenharia normalmente desenvolvifos em paralelo com a implantaçao desses sistemas também tornam o assunto digno de maiores cuidades. Nesse ponto cabe colocar, acerca de reengenharia , que autores que tratam reengenharia e ERP conjuntamente recomendam que este deve ser precedido por aquela - nada impedindo , e até propondo, que continuem em paralelo.

Se no passado a implanta~ção de um sistema MRP envovia no máximo os responsáveis pelas áreas de produção e TI, agora uma implantação de ERP precisa envolver também os mais altos executivos da empresa, dada a importância do assunto. Apesar dessa tendência , muitas empresas ainda simplesmente dezem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Apesar dessa tendência, muitas empresas ainda simplesmente dizem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Clientes dessa realidade, há fornecedores de ERP que concentram seus esforços de marketing no profissionais de TI, enfatizando as caracterisiticas de seu produto nessa área.

As empresas são diferentes, não havendo, portanto, uma ferrametna que se adéque a qualquer uma delas; processos diferentes demandam soluções e abordagens diferentes. Um problema na indústria petroquímica normalmente não tem a mesmo dimensão que teria na indústria de construção civil - o exemplo típico seria controle de processos contínuos versus controle de mão de obra. Em outro exemplo, analisando uma variável apenas, que seria a interface da produção com vendas, notam-se duas alternativas básicas: fabricação compondo estoques (compra-se para depois vender) e fabricação conforme encomenda (vende-se para então comprar). No primeiro caso isto significa vendas unitárias de pouco valor para um universo grande de clientes. No segundo, vendem-se poucas unidades, mas de valor significativo, para um numero pequeno de clientes.
O resultaod destas diferençãs refete-se nos critérios de análise das soluções que estão sendo consideradas.

Por exemplo, na indústria que trabalha com estoques, é altamente necessário que o software seja muito eficiente na gestão da cadeia de suprimentos. No outro caso, com produto de longo ciclo de fabricação, é importante haver eficiência na gestão de projeto.

São requitos bastante diferntes, que provavelmente levarão à escolha de soluções diferentes.

Se analisarmos outras variáveis como tecnologia de processo e tipo de controle - operações descreta ou continuas - veremos que as necessidades serão muito diversas entre si. E quando se oberva outras áreas, como serviços financeiros, saúde,comércio, etc, as prioridade são outras.

Assim, pode-se dizer: não existe silver bullet, solução mágica e universal: uma boa solução para a organizaçã "A" não necessariamente funcionará bem na "B", enfatiza aspectos relativos à avaliação e seleção, ao processo de "evangelização" (obtenção do consenso interno), ao treinamento e motivação dos usuários finais e à manutenção, concluindo que a experiência é útil, mas sua simples transposição quase nuca é suficiente. Por tudo isso é que se faz necessária uma abordagem muito cuidadosa nessa fase do processo.

Serão abordados a seguir alguns pontos que devem rigorosamente ser considerados nessa hora, sempre se elevando em consideração que a utilização e seleção de uma ferramenta ERP devem estar soludamente alinahda às diretrizes estratégicas definidas pela organização.