A Evolução dos ERP

Até os anos 60, a indústria manufatureira utilizava pouca coisa mais sofisticada do que técnicas como as de EOQ (Economic Order Quantity), lançadas em 1913, e que foi uma das primeiras aplicações de técnicas de modelagem matemática ai que então se chamava "Adminsitração Científica, de forma a que cada item de seus estoques fosse analisado em ternos de custo e consumo, procurando estabelecer lotes econômicos para compra e fabricação; enfim, apenas se administrava estoques, quase sempre de forma reativa e se procurava otimizar tempos e movimentos.

Do ponto de vista de TI, cabe lembrar que nos anos 60 o foco dos sistemas de computador voltados às áreas industriais ainda estava no controle de inventário. A maioria dos pacotes de softwrea disponíveis na época, normalmente bastante customizados para atender a uma dada empresa, fora projetada para trabalhar com base nos conceitos tradicionais de controle de inventário, como os EOQ, e com a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos, o BOM (Bill of Materials).

Nessa época, começou a popularizar-se a técnica denominada "Material Requirements Planning" - MRP, que já podia ser vista como uma forma proativa de administração. A idéia básica era a de construirem-se sistemas mais abrangentes, já procurando controlar e ditar o ritmo dos processos de compra e armazenagem de matériais primas e componentes em função do processo de produção.
A lógica dos MRP era simples, porém de implmentação bastante complexa; como os volumes de dados e de trabalho envolvidos eram bastante grandes, tornava-se praticamente impossivel fazer-se qualquer coisa manualmente, sendo por isso obrigatório o uso de computadores, o que gerou sistemas aplicativos voltados aos seu processamento. MRP foi um sucesso por ter permitiro diminuição de estoques, de atrasos etc., permitindo que se aumentasse a produtividade.

Nos anos 70, MRP teve sua lógica mudada, pela inclusão do conceito "Closed Loop MRP", que basicamente provia feedback aos sistemas em termos de alerta quanto à efetiva capacidade da organização como um todo produzir um dado volume de um produto. Nessa  década, a capacidade de processamento dos computadores disponíveis aumentou, o que permitiu que esses sistemas se tornassem mais populares, se bem que ainda praticamente confinados à indústria manufataueira - eram dotados de uma arquitetura fechada, rodando em ambiente batch e "não amigáveis" (user-hostile). Os mais conhecidos à época eram o DBS, Cullinet, McCormack and Dodge, SAP R/2 (este um pouco mais recente) e Mapics, que tendo sido lançado pela IBM nos anos 70, ainda é utilizado por algumas empresas.

Nos anos 80, o conceito foi novamente ampliado, surgindo então o MRP II (Manufacturin REsources Planning), que ai além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fabrica e gerenciametno de distribuição, nos casos em que essa úlitma função fosse relevente para a empresa.
Nesse período, as indústrias passaram também a se utilizar de recursos como CAD (Computer Aided Dessign) e CAM (computer Aided Manufacturing), tendo surgido nessa época as primeiras iniciativas no sentido de integrá-los ao MRP II.

A Evolução dos ERP
 
Até os anos 60, a indústria manufatureira utilizava pouca coisa sofisticada do que técnicas como as de EOQ (Economic Order Quantity), lançadas em 1913, e que foi uma das primeiras aplicações de técnicas de modelagem matemática ao que então se chamava "Administração Centifíca", de forma a que cada item de seus estoques fosse analisado em termos de custo e consumo, procurando estabelecer lotes econômicos para compra e fabricação; enfim, apenas se administrava estoques, quase sempre de forma reativa e se procurava otimizar tempos e movimentos.

Do ponto de vista de TI, cabe que nos anos 60 o foco dos sistemas de computador voltados ás áreas industriais ainda estava no controle de inventário. A maioria dos pacotes de software disponíveis na época, normalmente bastante customizados para atender a uma dada empresa, fora projetada para trabalhar com base nos conceitos tradicionais de controle de inventário, como os EOQ, e com a automatização do tratamento das listas de materiais componentes dos produtos, o BOM (Bill of Materials).

Nessa época, começou a popularizar-se a técnica denominada "Material Requirements Planning" - MRP, que já podia ser vista como uma forma proativa de administração. A idéia básica era a de construirem-se sistemas mais abrangentes, já procurando controlar e ditar o ritmo dos processos de compra e armazenagem de matérias primas e componentes em função do processo de produção.
A lógica dos MRP era simples, porém de implmentação bastante complexa; como os volumes de dados e de trabalho envolvidos eram bastante grandes, tornava-se praticamente impossível fazer-se qualquer coisa manualmente, sendo por isso obrigarório o uso de computadores, o que gerou sistemas aplicativos voltados ao seu processamento.MRP foi um sucesso por ter permitido diminuição de estoques, de atrasos etc., permitindo que se aumentasse a produtividade.

Nos anos 70, MRP teve sua lógica mudade, pela inclusão do conceito "Closed Loop MRP", que basicamente provia feedback aos sistemas em termos de alerta quanto à efetiva  capacidade da organização como um todo produzir um dado volume de um produto. Nessa década, a capacidade de processamento dos computadores disponíveis aumentou, o que permitiu que esses sistemas se tornassem mais populares, se bem que ainda praticamente confinados à indústria manufatureira - eram dotados de uma arquitetura fechada, redando em ambiente batch e "não amigável (user hostile).
Nos anos 80, o conceito foi novamentte ampliado, surgindo então o MRP II (Manufactuting Resources Planning), que ia além dos materiais propriamente ditos, atuando fortemente na produção, no controle de chão de fábrica e gerenciamento de distriobuição, nos casos em que essa última função fosse relevante para a empresa.
No anos 90, o conceito foi novamente ampliado, desta vez procurando integrar as áreas de engenharia, finanças, recrusos humanos, administração de projetos etc - idealmente, a série completa de atividades dentro de qualquer organização empresarial. Assim, a primeira letra da sigla, que foi um "M" para "Material" e "Manufacturing", foi substituida por um "E", de "Enterprise", dada a pretensão desses sistemas de cobrir toda as áreas de uma empresa. Essa denominação foi criada pelo Gartner Group; evidentemente é possível discutir-se a adequação dessa denominação, o que foge ao escopo deste trabalho.

Na virada do século, a Internet e a tecnologia a ela asssociada geraram uma revolução nos sistemas ERP, tornando-os mais facilmente conectáveis com o ambiente externo à organização, interligando-a com clientes, fornecedores etc. Além disso, observa-se queda no montante do investimento necesário à sua implantação, graças ao aumento da concorrência entre fornecedores e ao fato de boa parte das grandes organizaç~eos já terem a ferramenta implementada, forçando os fornecedores a buscarem novos cliente antre as PMes. Apesar dessa queda, os investimentos necessários ainda são consideráveis.

A Seleção do ERP mais adequado a uma dada organização tipicamente aconte em uma atmosfera rpleta de expectativas exageadas pelos vendedores, atribuilada por problemas politícos internos e, quase sempre, em meio a uma crise que se espera ERP possa ajudar a solucionar.

Além disso, os custos envolvidos e os processos de reengenharia normalmente desenvolvifos em paralelo com a implantaçao desses sistemas também tornam o assunto digno de maiores cuidades. Nesse ponto cabe colocar, acerca de reengenharia , que autores que tratam reengenharia e ERP conjuntamente recomendam que este  deve ser precedido por aquela - nada impedindo , e até propondo, que continuem em paralelo.
Se no passado a implanta~ção de um sistema MRP envovia no máximo os responsáveis pelas áreas de produção e TI, agora uma implantação de ERP precisa envolver também os mais altos executivos da empresa, dada a importância do assunto. Apesar dessa tendência , muitas empresas ainda simplesmente dezem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Apesar dessa tendência, muitas empresas ainda simplesmente dizem às suas áreas de TI: "encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas", diminuindo ou eliminando a participação e consequente responsabilidade dos usuários. Clientes dessa realidade, há fornecedores de ERP que concentram seus esforços de marketing no profissionais de TI, enfatizando as caracterisiticas de seu produto nessa área.
As empresas são diferentes, não havendo, portanto, uma ferrametna que se adéque a qualquer uma delas; processos diferentes demandam soluções e abordagens diferentes. Um problema na indústria petroquímica normalmente não tem a mesmo dimensão que teria na indústria de construção civil - o exemplo típico seria controle de processos contínuos versus controle de mão de obra. Em outro exemplo, analisando uma variável apenas, que seria a interface da produção com vendas, notam-se duas alternativas básicas: fabricação compondo estoques (compra-se para depois vender) e fabricação conforme encomenda (vende-se para então comprar). No primeiro caso isto significa vendas unitárias de pouco valor para um universo grande de clientes. No segundo, vendem-se poucas unidades, mas de valor significativo, para um numero pequeno de clientes.

O resultaod destas diferençãs refete-se nos critérios de análise das soluções que estão sendo consideradas.
Por exemplo, na indústria que trabalha com estoques, é altamente necessário que o software seja muito eficiente na gestão da cadeia de suprimentos. No outro caso, com produto de longo ciclo de fabricação, é importante haver eficiência na gestão de projeto.

São requitos bastante diferntes, que provavelmente levarão à escolha de soluções diferentes.
Se analisarmos outras variáveis como tecnologia de processo e tipo de controle - operações descreta ou continuas - veremos que as necessidades serão muito diversas entre si. E quando se oberva outras áreas, como serviços financeiros, saúde,comércio, etc, as prioridade são outras.

Assim, pode-se dizer: não existe silver bullet, solução mágica e universal: uma boa solução para a organizaçã "A" não necessariamente funcionará bem na "B", enfatiza aspectos relativos à avaliação e seleção, ao processo de "evangelização" (obtenção do consenso interno), ao treinamento e motivação dos usuários finais e à manutenção, concluindo que a experiência é útil, mas sua simples transposição quase nuca é suficiente. Por tudo isso é que se faz necessária uma abordagem muito cuidadosa nessa fase do processo.

Serão abordados a seguir alguns pontos que devem rigorosamente ser considerados nessa hora, sempre se elevando em consideração que a utilização e seleção de uma ferramenta ERP devem estar soludamente alinahda às diretrizes estratégicas definidas pela organização.